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關於本書作者簡介目錄書摘


這就是檢查!
作者:狄特.布朗德斯(Dieter Brandes)
譯者:王寶苑
叢書系列: 奧林【優質觀點】
ISBN:978-957-0391-63-3 / ISBN-10:957-0391-63-4
288 頁/ 平裝 / 21 cm × 14.8 cm
出版日期:2006 年 06 月 26 日
定價:260 元 /優惠價: 234 

 

原文書名:Alles unter Kontrolle?;原出版語言:德文
關於領導管理 我們聽過很多
但至今卻很少有人提到「檢查領導」和「企業成功」的關聯性
這本書是德國知名連鎖超市ALDI的領導人狄特.布朗德斯的實戰經驗錄
你不只將一改過去對檢查只是監視、找麻煩的嚴重錯誤印象
還能學習到「檢查領導」的精髓 藉由「檢查領導」來創造企業的成功


【內容簡介】

  本書原文為德文書。這本書和其他談論「領導」的書,最不同的地方是它以主管經理人不願去碰觸、其他所有領導書籍、雜誌幾乎沒有提及的「檢查」為主題。

  翻開報章雜誌或打開電視,我們不時可以看到震驚國際的新聞,像是某某知名企業資產作假,造成大眾巨大的損失;政經界發生大規模的嚴重貪污醜聞;百年銀行因交易員投機舞弊,幾乎使該銀行瀕臨倒閉……或者是超市人員竄改過期食物日期,再重新上架販售,不顧消費者權益……

  錯誤大則危及企業的存亡,小則使得公司遭受欺騙或降低競爭力。作者在書中明確指出,要避免這些不幸事件發生,最重要的關鍵是:所有領導人一定要實際執行一項他們本來就應該做的工作──檢查;因為只有「檢查」,才能找出錯誤、避免危險。「檢查」之於員工,它的意義是──我關心你的工作;是身為主管者真正了解員工工作狀況的好方法。「檢查」之於企業,所代表的是──提昇企業競爭力,為企業帶來利潤。

  很多人都以為檢查就是不信任的表現。很多企業或單位主管致力於風險管理、知識管理、標竿管理、顧客關係管理等系統,但對於最簡單也是最重要的「檢查」管理卻一無所知。列寧曾寫過這樣的一句話:「信任雖是不錯,但檢查卻來得更好。」檢查可以促進信任,也就是有檢查才有信任的產生。

  每一個企業或主管都應該要學會檢查的技巧。大範圍的領域怎麼檢查?每天例行的工作怎麼檢查?

  在這本書裡所提供的檢查理論及實務方法,已經獲得多家知名企業採用實行,證明成效卓越。用檢查來做管理,適用在我們所有的生活範圍中,包括:兒童教育、學校、職場、生活、企業、科學、教育、國家……

  你,開始檢查了嗎?

 

  【關於作者】
狄特.布朗德斯(Dieter Brandes)


曾擔任ALDI連鎖超市北區的業務領導人及理事會理事,現在是企業諮詢策略和組織的獨立顧問,同時也是暢銷著作《簡單經營哲學》(Konsequent einfach, Einfach managen)及《ALDI連鎖超市的11條成功祕訣》(Die 11 Geheimnisse des ALDI-Erfolgs)的作者。
狄特.布朗德斯的聯絡網址是:www.konsequent-einfach.com

 

 

「檢查」並不是不信任,「檢查」是成功的必要條件

  雖然我同時身兼ALDI連鎖超市的領導人以及理事會理事,但我所採取的企業管理方式卻很簡單。很幸運地,這樣的管理方式正好和我本身的個性很合。經濟學原理中提到「以最少花費達到最終目的」,這樣的理念和我的想法也十分契合。企業領導人應該要能夠清清楚楚地提出要求、摒棄一切不切實際的目標,因為不切實際的目標只會浪費時間、精力,讓我們多繞遠路罷了。能夠認清自己的中心目標在哪裡,堅定地朝它前進,最後終能順利成功,這一直都是我的座右銘。所以,「簡單」,就是我經營管理工作的最高指導原則。

  在向大家推廣「簡單」這個最高原則時,我要先提到一個特別的思考主軸點,也就是──「信任」、「不信任」,以及「檢查」這三者間的互動關係。在社會學領域享有盛名的學者尼可拉斯.魯曼雖非管理學專家,但他曾說過:「信任是讓所有複雜的事物變簡單的必然機制。」天主教耶穌會教士、同時也是經驗豐富的管理諮商師魯佩特.雷也說:「無法信任他人者,自然也無法當個成功的領導者。」因此這裡所提到的「信任」和「檢查」二者之間可能產生的衝突問題,基本上對我來說是不存在的。不過,我不得不承認,在許多領導階層中,「不信任」的氣氛的確有蔓延擴大的趨勢,甚至於整個機構都變成「猜疑組織」;更糟糕的是對於這樣的情形,大家卻不做任何改變,不願去發展、呵護彼此間的信任感,以致到最後,大家彼此猜忌、不信任,許多領導階層的主管甚至連自我信任都嚴重缺乏。

  因為不知道要從何做起,所以許多領導主管會害怕面對檢查工作;而大多數人和管理經理人也不喜歡「檢查」這個字眼,因為這會引起他們負面的聯想,有一種「檢查就是不信任」的感覺。「檢查」這個詞幾乎是和「不信任」三個字連在一起,這正好說明了為什麼監督檢查制度並不存在於領導階層!這種情形不僅存在私人企業,在公家行政機關中也一樣到處可見。也因此,很多原本可以用來建立一個良好檢查制度的機會,就白白地被錯失了。到底有多少風險是因為缺乏檢查而生,甚至有多少風險是在缺乏檢查的過程中變大的,我們無從得知,但根據慕尼黑的企管學教授曼佛瑞德.葛芮格估計,每年光是因為一些毫無意義的計劃專案和浪費所造成的損失金額,便高達五百億歐元。這個數據是葛芮格教授在他主持的一項長期研究計畫中,針對九百六十二位來自經濟界和政府行政單位的領導主管,進行有關計劃管理的研究,所得出的結果。也就是說,如果能採取適當的檢查,有很多過失和錯誤的估算其實是可以避免的。遺憾的是,由於檢查是一種十分不受歡迎的管理方式,很多採行的檢查措施不是微不足道,不然根本就是錯誤的方法。

  以往的企管專書中,很少有談到「檢查」這個主題的,就連教科書、工具書或是字典,「檢查」這個字出現的頻率實際上也不高,此類的專題論文書籍真的十分少見。

  幸好,這樣的情形已漸有改善。近年來有越來越多的文章專門針對「檢查」進行討論與意見交換,最好的例子便是烏茲.薛佛教授的昇等論文──〈以檢查為一種學習的過程〉(Kontrolle als Lernprozess)。在這篇論文中,薛佛即明確指出,「檢查」確實是企管學中較少被注意到的研究領域,至今也仍然很少有書籍會提到「檢查」和「企業成功」之間的關聯性。薛佛對「檢查」一詞的解釋是──一個特殊的學習過程。這個解釋和我在這本書中所推薦的檢查方式正好不謀而合。

  不論我們是被動被別人「檢查」,或是別人主動「檢查」我們,「檢查」這個詞所引起的聯想,往往是一些令人不舒服的感覺,例如:受制於他人、無權掌控、監視、檢查、視察、邊境檢查、監委會或經濟審查的檢查措施……種種諸如此類的負面感覺和聯想。我曾試過,想找出一個不令人反感,卻又可以代表「檢查」這種管理方式的字眼,不過卻是白忙一場、毫無收穫。因此,我在這裡建議,接下來我們不妨就勇敢地來談談「檢查」吧!

  我在這本書中想要跟大家分享的兩個主題是:以必要的檢查作為一種領導方式,以及我個人從中體認到的正面經驗。一個簡單卻最有效率的經營方式,需要一套深思熟慮的檢查制度加以輔助,這個檢查制度不僅要靈活變通,更必須有抽樣檢驗的配套方式加以配合;這可以說是最基本、卻也是最重要的一點。再者,權責劃分清楚的組織結構,加上適宜的評鑑檢查制度,則可以創造經營管理者與員工之間互相信任的合作關係,這是成功領導不可或缺的必備要件之一,因為企業內部的最大風險往往是與人事有關。

  在接下來的文章中,我們將一起來討論以下的主題:
1.檢查的工作勞心勞力。對上司而言,檢查是項不討好的工作。
2.只是在挑錯誤的檢查工作不僅愚蠢,也可以說是官僚。
3.檢查是領導工作的核心任務。
4.檢查工作的最高指導方針必須是為了達到目的和解決問題。
5.檢查不是「要不要檢查」的問題,而是「如何檢查」的問題。
6.檢查可以避免許多疏失、錯誤以及災難。檢查可以使得事情更加確定,且能更相信他人。
7.檢查可以使員工不再心生畏懼、加強自信心。檢查代表的意義是:我關心你,以及你所從事的工作。
8.檢查與信任密不可分──毫無檢查的信任是天真,而且會失去對事實的認知。
9.檢查可以建立知識、理解及未來的指標方向。檢查可以鼓勵、促進個人發展。

 

 

前言:「檢查」並不是不信任,「檢查」是成功的必要條件

第一部分 為什麼一定要做檢查?

Chapter 1 錯誤可大可小,不檢查就無法發現!
實例 第一種錯誤形式:因為我們的不完美所造成的錯誤──我們可以改善的地方
實例 第二種錯誤形式:貪污舞弊
實例 第三種錯誤形式:無能及無責任感
實例 第四種錯誤形式:盲目、天真地信任
實例 第五種錯誤形式:無法信任任何人
總結:檢查是領導者一定要做的工作

Chapter 2 錯誤是如何產生的?
檢查工作沒有人願意做
檢查制度未能徹底實行
過度相信法規:以德國公司治理準則為例
錯誤的檢查方式,有做沒做都一樣

第二部分 檢查是優良領導的核心任務

Chapter 3 會檢查的,才是優秀的領導者
訂定明確的目標和任務
負責才是企業文化的主導
信任降低了企業的複雜性
適當給予自主權才能創造佳績
「我關心你的工作」

Chapter 4 檢查的意義和好處
責任清楚劃分
檢查是有目標系統的領導中不可缺少的一環
錯誤是病徵的訊號
檢查須有信任相輔
檢查加強員工的自信心
檢查所帶來的其他好處

第三部分 檢查工作的實際應用:系統─技術─實例

Chapter 5 誰檢查誰?
員工、事務及工作方式的檢查
委派與檢查的基本事項實例

Chapter 6 檢查的對象及事項
專業任務及決策
領導工作任務
制度檢查
未完成的工作
發展性任務的檢查
目標約定的檢查
企業文化檢查
成果檢查
自我檢查
自我資訊蒐集的檢查
檢查中的檢查
其他檢查重點
檢查不是在找尋錯誤

Chapter 7 檢查實際進行的方法
檢查方案和檢查計劃
採樣的方式和技巧
內部審查單位

Chapter 8 檢查結果、評估判斷、貫徹一致
批評及認可
誰應被告知檢查評估結果?

Chapter 9 檢查工作中的實例
實例1 一九九八年四月二十一日巡視位於新城的分店
實例2 一九九九年三月二十二、二十三日巡視東威斯特伐倫區的分公司
實例3 監委會擁有多樣的檢查機會
實例4 ALDI連鎖超市業務領導人對銷售部主管進行檢查
實例5 顧問對業務領導人進行檢查
實例6 諮詢委員會主席對新上任六個月的業務領導人進行工作檢查

Chapter 10 企業實地執行檢查的情況
ALDI超市
奇異公司
伍特爾工業集團
喬治.費歇爾
某大知名企業
作者進行的問卷調查

Chapter 11 簡單管理就由聰明的檢查制度做起
見微知著

結語:用檢查來做管理

 

 

第一部分 為什麼一定要做檢查?


  企業裡的錯誤是如何產生的,並不難觀察到。我們可以經常看到,因為負責的人未能及時關心一些重要事項,而白白錯失了許多機會;在沒有上司監督的情況下,員工常會為所欲為;而報上常見,發生在生活中各個角落的災難與醜聞,往往也都是因為人們想得太少、關心得不夠,以及沒有好好進行檢查的工作所致。但人們卻常常事後才明白這個道理,而且就算有這樣的體認,制裁及改善的動作卻仍嫌不足。

  從這些例子中,我發現,錯誤的產生都是起因於負責的人(因為種種原因)不喜歡進行檢查工作所致。所以,在這一章中,我將舉出一些和缺乏檢查有關的實例,並探討導致這些錯誤的背後還有那些深層因素。



1 錯誤可大可小,不檢查就無法發現!


  毫無疑問地,人都會犯錯。這是人類的重要特性,也因為這樣,我們才有再進步的可能。IBM的創始人湯姆.華生曾以一個剛犯了錯的員工為例,說道:「剛才他犯的錯差不多就等於他為他自己的在職教育投資了一百萬美金。」我們每個人都會犯錯,這不僅是理所當然,在某種程度上,這樣的錯誤是被期許,同時也是必要的。

  「一步一步往前行」,這是有人問愛因斯坦他的工作方式時,他一貫的回答。愛因斯坦知道,只有犯錯才有可能做到完美,找到解決方法。人就是必須嘗試、犯錯,再加上修正,最後問題才會有解。而從實際經驗中體會嘗試,永遠比看書來得有用。德國吉森大學的哲學系教授歐德.馬跨德也說過:「錯誤是我們前進的動力。」

  所以,某些錯誤是被期待的,因為有了錯誤,才有學習。但另一種錯誤就不是這樣了,有些錯誤大則危及企業的存亡,小則使得公司遭受欺騙或失去競爭力。為了避免這樣的情形,所以才需要規章手冊、監委會,以及訂定決策程序。不過,即使有了這些(或甚至於因為有太多這些規範,反而使得員工失去工作動力),頂尖經理人所管理的公司仍會破產、銀行仍然在幾乎無審查的情形下讓顧客貸款十億歐元、投資銀行行員仍使得他們的銀行深陷虧損的無底洞,或甚至於部長浪費稅款等種種情事仍時有所聞。

  因此,一個管理優良的公司應做到二項工作:在業務方面,清楚訂定員工自由決策的權限範圍,以及有效率的檢查文化,這樣就可以提昇員工的工作動力,並達到降低風險和發揮學習效能的目的。因為只有檢查出錯誤才有可能從中學習。

  我們可以將錯誤分為以下五種:

1. 因為我們的不完美所造成的錯誤──我們可以改善的地方
2. 貪污舞弊
3. 無能及無責任感
4. 盲目、天真地信任
5. 無法信任任何人

第一種錯誤的形式:因為我們的不完美所造成的錯誤──我們可以改善的地方

  每個組織中,無論是那一個層級,每天一定都有數以萬計的錯誤發生,這些小錯雖然不至影響組織的存在,卻有可能削弱組織的整體成果。只要這些錯誤能夠避免,那麼這個組織不僅在市場上,或是對客戶來說,都會顯得較有競爭力,也會得到較豐碩的成果;除此之外,減少錯誤還可帶來利潤、減少支出、提高同事間對彼此的滿意度,以及其他種種好處。所以,只要去掉這些錯誤,組織自然可以更優秀、也能確保成功得以長長久久。而從另一方面來說,錯誤也代表組織和人事方面可能出現缺失的徵兆,唯有我們能察覺到這些徵兆,才有可能著手加以改善。

  只要我們還需要學習,就代表我們仍不完美。雖然追求完美有時反而是一種阻礙(因為追求完美是一趟永無止盡的旅程,而且也會將事情弄得更複雜),不過,不斷要求自己做到完美的積極態度,還是可以讓我們自己的成就更加完善。這時如果透過檢查,我們便可以發現我們進步了多少。另外,檢查的目的也在於避免禍事、避開風險;這就像練車時,因為有教練在副駕駛座上幫我們提醒注意,才能避免意外的發生一樣。除此之外,幫助我們在執行任務時發現更好的解決方法,也是檢查的目的之一。

第二種錯誤的形式:貪污舞弊

  為了防止刻意犯下的錯誤行為,或者能更合宜地約束員工,無論是企業或是組織機構都需要建立一套完整的檢查制度,因為沒有一個企業或組織機構不會遇到欺騙及貪污舞弊的事情。雖然再怎樣完善的檢查制度也無法完全避免這樣的事,但至少我們可以限制它的發生範圍。至於為什麼會有舞弊這種事情發生,它的原因很多種,也經常是難以預測的,但原則上,預防貪污舞弊的檢查,應該成為公司的領導工具。

第三種錯誤的形式:無能及無責任感

  政經界許多醜聞的發生,常是因為主事者不適任其位,或是行事時缺乏責任感。像這樣的錯誤就不是任何的教育訓練可以補救的,也和我在第一種錯誤形式中提到的「不完美」是不一樣的。位居領導或者執行地位的人必須有高度的獨立自主能力及責任心,這樣才能做好分內的工作;不論是董事會成員、部門領導,或者政府官員、機長、工程師,甚至飛航塔台管制中心的工作人員等,都必須具備這樣的特質。而只有透過檢查的機制,才能確保這些工作崗位上的錯誤降到最低,也才能使他們的行動和決策不會危及到整個組織的存亡。

第四種錯誤的形式:盲目、天真地信任

  如果有人盲目地相信「船到橋頭自然直」,或是不加思考地便信任所有人,這樣的行為不只是盲目,也是天真。「輕信」不是處理事情應有的專業行為,只有經由檢查,才能確保你的信任不是盲目的。

第五種錯誤的形式:無法信任任何人

  完全不相信身邊的人、事、物,只會讓所有不可預知的事變得更加複雜,使得組織更沒有效率,到最後更會癱瘓掉整個組織的判斷力及行動能力。可惜的是,在面對顧客及同事時,有越來越多人都抱持著猜疑、不信任的態度。因此,只有適當地執行檢查的動作,才能夠化解疑慮、重建人與人之間的信任感。

  只要是有人工作的組織中,以上所提到的不同形式的錯誤便處處可見。但為何這些錯誤竟然沒有被事先預見,恐怕才是最令人錯愕的!諸如此類的小錯雖然在有人工作的地方就會不斷地發生,沒什麼好大驚小怪的,但還有一些錯誤卻是可能危及企業的生存、毀滅整個地帶的生態、奪取人類的生命,也有可能會破壞同事間的互信、損害企業的成果,以及讓人民無法對政府的領導產生信任感的。

  其實,這些錯誤只有少部分是無可避免的。但我們往往總是到了最後,才發現錯誤原來是出在像缺少完整制度、組織結構不足、信任感不夠等這些環節上。當然,原因也有可能出在人員能力不足或者是不適任。不過,不論原因是什麼,最後都可歸咎於缺少檢查制度或是檢查制度不足。

  所以,接下來我要分析一些實際案例,以便幫助大家更進一步了解,各種不同形式的錯誤究竟是如何產生的。

實例 第一種錯誤的形式:因為我們的不完美所造成的錯誤──我們可以改善的地

  以下我將以一些由我負責的企業中所執行的檢查制度為實例來做說明,這些例子都是公司一般日常業務中就可以看到的。所謂的問題,其實很少是真的難以解決的;簡單地說,最常遇到的便是「失序」。像這樣的情形,如果沒有例行的檢查制度來監督、審查,我想是很難被發現的。

實例1 品管疏失

  我在某次的抽檢中發現,原本規定在貨物送至中央倉儲當天便應進行的檢查,竟然沒有執行。像這類的疏失會動搖到企業在其目標中所確立的「零失誤、高品質」的基本精神。因此,為了確保這樣的基本精神,有些規則是不可或缺的,只有根據這些規則,公司裡不同職位的工作才能受到完全的監督與管理。在此例中的規則便是:每天要從不同的供應商中,抽取出十樣商品進行抽檢,以確定商品與訂定的品質標準相符,這整個過程也都必須要有書面記錄。

診斷:問題出在那裡?

  工作人員在執行管理中央倉儲的工作時,有可能會出現缺失,這當中可能有些工作是該做卻沒做的,像這一類的疏失便可以透過例行的檢查發現。至於在抽檢中發現的錯誤,很有可能是以前並未執行檢查或檢查過少所導致的。所以,檢查工作的確立可以對於未來的工作產生正面的影響力,因為檢查有預防的效果。

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2 錯誤是如何產生的?


  造成缺乏檢查制度或錯誤檢查的原因在那裡?為什麼每天可以用來改進工作績效和成果的可能性都沒有被充分利用?還有,建立及確實執行一個合情合理的檢查制度為什麼那麼難?其實這些問題的主要原因都是因為某些位居主管或監委會要職的人,將自己本身的利益看得比工作所賦予他的義務和責任還重要。

  對於部屬執行的工作,身為主管原本就有責任監督,問題只在於主管的責任範圍有多廣。尤其,如果部屬執行的任務具有高度的專業性時,想要做到監督更是難上加難,因為這樣的工作只有部屬本身,或其他專業人員才能評斷,自然不能強迫主管負責。不過,這通常只是少數的特殊情況,一般來說,主管對於部屬的工作多半會有一定的了解與認知。想想看,當某部門的主管在報告他的部屬所犯的錯誤時,我想沒有任何一家公司的領導者會認為,這與該名主管沒有任何關係,單純只是部屬個人的錯誤。這也顯示部門主管是有他應盡的監督義務的。除此之外,如果該部屬是主管自己挑選的人,那麼,他就更有用人不當的過失了;至少領導疏失的責任絕對是無法規避的。主管不能以為因為自己必須信任部屬,就不需要經常去檢查他們的工作。

  德意志銀行的董事會成員尤根.克魯摩諾曾出席房地產投機者尤根.史耐德的訴訟,從他所發表的談話裡,我們就可以看到在團體中這一類的輕信和天真。當法官問克魯摩諾,他在簽署部屬所呈上的貸款文件資料時,是否都不須再仔細過問?他回答說:「我必須要相信所有的細節都已事先經過嚴謹、完整地檢查了,否則的話,不就表示我對呈送上文件的部屬抱持著不信任的態度嗎?」

  大家都知道列寧曾寫過這樣的一句話:「信任雖是不錯,但檢查卻來得更好。」(根據一位俄文的語言與文學專家的見解,這個句子是出於以前流傳下來的一句格言:「應當對人抱持信任,但也不能不檢查。」)

檢查工作沒有人願意做

  許多企業從不執行檢查工作,原因到底出在那裡呢?

  第一個原因,我們可以稱它為心理障礙:多數經理主管對於要去檢查其他人的業務狀況一事,都有心理障礙。他們不論是在專業方面或溝通方面,都擔心自己所提出的要求會不會不合理。他們覺得自己無法勝任這樣的檢查工作,或者認為自己對於檢查工作並無正確的概念;當然,也有可能他們擔心的是這項麻煩的工作,會讓他們從此遠離那些自己認為更重要、更有創造性的任務,所以他們根本無法想像要如何開始進行檢查工作。而另一個心理障礙,可能是以為同事會排斥被檢查,誤認為這是對他們的不信任,如此一來便會打擊整個團隊的工作士氣。事實上,主管經理真正害怕的卻是:

․在了解業務的時候,可能整個談話的氣氛會很僵。
․不知道該如何對同事提出必要的批評。
․因為對於屬下的專業領域認識不深,所以沒有足夠的能力去評判他們的工作成績。在缺乏專業知識的情況下,這種害怕的情形會更明顯。
․對於屬下的工作範圍,事先得知的資訊不夠詳盡,造成裁判不公。
․如果主管的重要任務之一,就是要評估屬下的表現,這時主管往往會特別容易產生不確定感。
․缺乏實際執行檢查工作的知識與練習。

  完全不執行檢查也不批評,代表的其實是從自己的責任中投降、逃避。

  另一個使得檢查制度無法實行的原因是輕忽、大意:有些人從未想過自己肩上所背負的責任,也不夠關心自己部門裡所發生的事,原因可能是他們有好的部屬,所以他們也相信最後一定都會沒問題,不會發生什麼意外;只要每個部屬都有在做自己的工作,就絕對不會有問題。最常見因辦事人員的輕忽大意而出錯的工作場所,就是政府和公家機關了。〈法蘭克福匯報〉(Frankfurter Allgemeine Zeitung)於二○○三年十一月二十六日刊出審計院年度報告文件,但隨後卻發現公家單位在列出的收入和節省開銷部分,總計有高達五十億歐元的金額沒有收到或節省下來。根據審計院的調查報告發現,有關科學和社會機構及運動場地的撥款單據證明,有超過二百億歐元的金額是完全未經審核便任意發放的。浪費別人的錢,卻不須受到任何處分,難怪我們最常可以在這些機關組織中,看到這類輕忽大意的行為屢屢發生,尤其某些機構還是無責任制的。

  官僚主義同樣地也會妨礙檢查制度的實行。有的企業光是規定差旅費計算部分的規章就有八十頁,有的則是對某些特別操作方式(如:投資許可),訂定廣泛且官僚式的繁瑣條文,以致於在這樣的企業中,通常也沒有部門主管願意花心思去進行檢查審核的工作。於是在這樣的情況下,主管根本就忘了,其實這也是他最應該做的根本工作之一。如此一來,他們只會離自己應盡的義務越來越遠。像這樣繁瑣的規定,通常只會出現在以不信任為主流文化的企業中,這種企業的最大特色就是,對於所有可能發生的事項,都要大舉花盡心思訂定規範來加以管理。這種情形也是國家制度中最典型的一個特色,因為國家無法信任他的人民和機關組織,所以凡事便要事先小心翼翼地制定出許多法條和規章;但這些法條和規章又因為太過複雜和廣泛,所以也就沒有人可以確切且有效率地做到所有的檢查審核工作,於是大家就乾脆什麼都不做了。

  最後一個,也是最有可能會妨礙到檢查審核工作的原因是,大家都認定:檢查審核花費心力,而且會製造工作上的麻煩。許多中型企業的企業家認定自己是出點子、出想法的創意家,是企業中的馬達和動力來源。他們寧可將時間花在如何發展企業的規模上,也不願把時間浪費在某個單一制度該如何運作中。有些管理者或企業家則是在實際執行檢查工作時,覺得自己受到的壓力與要求,遠遠超過他們所能負荷的。一些經理級主管乾脆就拋開繁瑣的檢查制度、直接介入部屬的工作,和他們一起決定。但這樣的作法其實反而是一項致命的錯誤。

  主管應該要學會檢查的技巧。在大範圍的領域,靠著制度和抽樣檢查會較有幫助,得到的資訊較充分,也較能找到更多未來可行的方向。如果可以有這樣的認知,我們便不需要做全盤性地監控及永無止境地多樣檢查,更可以拋開辦公桌上堆積如山的數據分析資料。只要有正確的技巧和觀念,花在檢查的心力和工作便可少掉許多,對於平常已備感壓力的經理級主管來說,可說輕鬆不少。

檢查制度未能徹底實行

實例1 不負責任的監委會

  在許多企業中,監委會的功能並不完全,甚至根本沒有進行對董事會的檢查工作。至於無法確實做到檢查的原因,除了缺少專業性之外,便是因為介入的時間點完全不對。監委會要負責的是監督公司中位居高階的經理群有無發揮本身的工作效益,但要完成這樣的任務,監委會必須主動去執行檢查,而不是靠會計師提出的報告,或接受檢查者自己提供的資料,這樣才是一個優良管理的企業中監委會應有的工作方式。況且,根據公司法的規定,監委會必須要監督董事,以及董事是否盡到其應盡之義務。即便是無給職的監委會組織,也可以十分專業及詳實地執行這項工作,不會輕易就被總金額、預算案、追加預算,或其他掩藏於「一般行政費用」之下的支出項目打發掉。(在本書第九章〈檢查工作中的實例〉,我會提出一些監委會專業檢查的實例供大家參考。)

  因此,當我們再回頭看渥肯公司破產案,檢察官對背後形成原因提出質疑時,渥肯公司的前任監委會成員之一曼佛烈德.提姆曼對此做出的陳述,就不難發現,該公司的監委會的確有失職之處;因為他表示:「公司老闆雖然可以隨心所欲地管理、支配公司的資源,但監委會卻也可以推翻他所有的決定。可見,如果公司的經理群能再優秀些,那麼這家曾是德國最大的造船聯合企業面臨破產的危機,應是可以避免的。」

  根據二○○二年九月五日〈經濟周刊〉(Wirtschaftswoche)的報導也顯示,在三十家德國DAX企業中,有超過半數的企業都是由已退任的董事會主席擔任監委會主席。他們的工作包括監督自己選定的繼任者是否適任,以及檢查自己之前的工作及所造成的結果。這裡的問題就出在他們對於員工的共同決議部分,缺少一個可以執行監督的單位,連股東也無法得到一個能代表他們利益的代表者。例如聯邦政府占多數股份的德國國鐵,竟然讓在其他企業中已工作過量的董事來當財產所有的代理人,好像國鐵未來的發展與他們無關一樣。因此,即使有四個國家秘書長來擔任監委會的工作,也無法改善他們監督的能力。至於這些代理人所工作的企業,竟也放任自己公司的董事來「兼差」,不管他們付了薪水的董事是將時間花在處理國鐵或是自家事業上,對他們來說似乎都無所謂。而國鐵的股東對於誰來對這些主管的工作進行檢查,以及檢查是如何進行,他們好像也並不關心。就像之前提姆曼說的,因為國鐵董事會的主席梅東可以隨心所欲地支配管理所有事項,所以才會有種種的缺失、錯誤、無意義的行為,以及失敗的價格政策等等,一直累加起來的錯誤。

  一般來說,董事成員也能影響企業中監委會委員的任用。他們可以對股東進行推薦,而這樣的推薦可以說是有意義的,因為畢竟董事成員對這個行業及市場有一定的認識;但這樣的方法實際上應不予考慮,因為如果公司的供貨商或顧客也屬於監委會中的一員時,就可能會涉及到利益衝突、缺乏監督檢查、股東對公司的關心度不夠,這些因素加起來剛好就會產生無責任感的嚴重後果。

  為什麼有這麼多的監委會沒有辦法發揮功能呢?答案是因為監委會的能力不夠;當然也可能是公司股東所選出的監委會成員,對於他們的公司沒有投注足夠的時間與注意力。監委會的成員必須設法和公司的董事及員工進行溝通,以了解整個公司的情況。但要這麼做有一個重要的前提,就是監委會不能是由對公司漠不關心,或過度要求,又或者是根本就沒有行事能力的成員來組成;這些人不能只是想憑藉以前的工作成果來占一個高薪卻無所事事的「肥缺」。只可惜,有關企業核心問題的對話,一般來說,在監委會和董事會之間並不常見,而簡單卻合理的檢查方式也極少被使用;所謂簡單的方式便是負責的人只需要問──這是不是可行的?是不是有可能的?以及這是不是可想像、可理解的?

  唯有合宜的檢查制度配合,才能以此為基礎、有充分的理由去信任員工,只是這樣的信任卻很難達成。某些人不是十分堅持完全不應相信任何人,就是天真地認為,只要不太吹毛求疪,所有的事情便一定會有好結果。忽視、打壓,或者完全信任他人,都不是專業的表現,但卻是日後無責任感的前兆。

  伯特司曼企業監委會的前主席葛哈特.舒特喜倫曾說過:「德國的監委會和董事會並未彼此認真看待對方。」大家或許會互問一兩個問題,但也僅止於此而已。多年來擔任安特衛普地區葛瓦特荷丁公司的主管人員,同時也身兼拜耳、朋馳、電信公司以及煉油公司韋巴監委會委員的比利時人安德烈.雷森則表示,德國企業監察的體系早已過時。從這些眾多的批評中就可以知道,要期望計劃中的企業管制法(Corporate-Governance-Kodex)會帶來什麼巨大的改變是不可能的了。

  監委會是股份有限公司的最高(主動)組織,毫無疑問地,它同時也是最重要的組織。但監委會的成員通常都身兼數職,所以如果他們對於自己該負責任的公司漠不關心,會出問題也是不難想像的。

  彼得.杜拉克認為,專注是成功的祕訣。這樣的祕訣對監委會的職務來說,同樣也適用。一個監督機構應該是要為企業帶來成果而設立的。如果因為同時兼任的工作過多,導致對公司投入的心力不足或過少,根本是不可原諒的事。二○○二年八月三日〈漢堡晚報〉(Hamburger Abendblatt)就刊出葛哈特.舒特喜倫的批評,「德國的企業管理者受到的檢查實在是太隨便了。」但在監委會成員的身上,卻好像看不到這種譴責。即便是涉及責任問題,損失賠償通常也都由相關保險給付;如果公司未蒙受損失或受到傷害,只是沒有把握到發展的機會,沒有讓公司有實質的進步發展,那他們要付的代價,最多也不過就是自己的名譽受損罷了。但是,有句俗話說得好:「魚是從頭部開始爛的」,而監委會正像是企業的頭部,所以這樣的問題實在不容忽視。

實例2 會計師的錯誤

  根據二○○二年五月彭博通訊社的〈彭博市場〉(Bloomberg Markets)雜誌所做的一項調查結果顯示,一九九六年以來的六百七十三件大規模的破產案中,有超過百分之五十四的案件,會計師在所提出的檢查報告中都沒有提到任何的相關警告或指示;而某些報告甚至還是在公司破產前一個月才提出來的。例如:在全球二十二個國家中,共有六十九家分店的紐約紡織零售商Loehmanns Inc.,於一九九九年五月十七日宣告破產,但安永國際會計事務所卻才在一九九九年的三月十日對該公司提出「零缺點」的檢查結果報告。即便公司已連續二年都面臨虧損的情況,董事會的主席卻仍在公司宣告破產不久前表示:「在我們的商店中,我們盡力加強和顧客之間的互動交流,對於這樣進步的情況,我們深感欣慰。」

  諸如此類的例子層出不窮。如果從前面章節提到的帕瑪拉特、阿霍德以及West LB銀行的例子來看,我想我們很難對於這個滿是高學歷和經驗豐富的資產及帳目專家的行業留下好印象。會計師的工作項目繁多,但也許正是處理的項目過於繁瑣,所以他們反而看不到最重要、也最基本的問題:錢從那裡來?流向何處去?

  會計系教授克勞斯.漢斯曼認為,會計師現在應該改變自己檢查時的重點,也就是不只是看公司是否會有資產醜聞發生,而是在所提出的年度結算審核中,加強注意公司是否有資產負債的情形。但我個人認為這樣仍然無法改善整個情況,因為資產負債其實只是整個事件最終的結果,想要遏止這樣的事情發生,應該是要找出它是如何發生的,當然這不是一件容易的事。所以會計師倒不如將目光集中在企業「正常」的業務事項;也就是注意公司在業務正常發展下會有什麼樣的必然結果出現。會計師必須試著去了解更多公司的業務及其發展過程,如此一來,才能在檢查報告中提出合理且有意義的質詢。

 

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