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關於本書作者簡介目錄書摘


不景氣中的70條生存法則
作者:又村紘
譯者:王慧貞
叢書系列: 奧林【成功生涯】
ISBN:957-98141-9-8
198 頁/ 平裝 / 21 cm × 14.8 cm
出版日期:2000 年 03 月 25 日
定價:200 元 /優惠價: 180 

 

你要如何度過這一波經濟危機?

一向安分守己的上班族,突然必須面對被遣散、減薪或降職的命運。今後將何去何從?能在這麼不景氣下創業嗎?繼續當個上班族又該如何面對職場上殘酷的轉變?

不只是上班族,連一向意氣風發的老闆階級恐怕也不能再高枕無憂了。如何因應這一波不景氣,讓自己的公司安然度過?在這樣的環境下,該如何看待新的勞資關係?如何激勵員工共體時艱?

日本知名的經濟學者、人材開發專家又村紘,在本書中提出70則實用的生存法則,教讀者如何平安愉快的度過金融風暴,將危機化為轉機,儲存實力,以便迎接下一次挑戰!

【延伸閱讀】
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超低風險理財法成功生涯系列
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網路創業成功的秘密成功生涯系列

 

  又村紘--
日本知名經濟學者、人材開發專家。

 

  不景氣,不洩氣
文卅奧林文化總編輯 謝淑美


金融風暴把所有人的生活都打亂了,許多原本安安穩穩過日子的上班族突然得面臨被資遣、減薪或降職的命運,整個生涯規劃完全亂掉了。於是,社會新聞時常出現自殺、搶劫的悲劇報導。因為,大家都慌了、亂了,也對自己的人生洩氣了。

這的確是一個世紀末的悲劇,而,主角是我們每一個人。可是,難道我們就只能坐以待斃、哀哀怨怨的過一天算一天嗎?

日本的知名經濟學者又村紘不這麼認為,所以他寫了這本書──【不景氣中的70條生存法則】,針對我們在不景氣中所可能碰到的困境一一提出因應之道。

其實這些方法不只是在不景氣中適用,即便是平時安樂的日子時,每一個對自己的工作、生活有期許的人,也都應該時時留意,所謂「有備無患」。

在這本書中,作者又村紘不只是針對大環境的經濟層面提出分析,因為他本身具備豐富的人材開發經驗,所以他也針對一般人的工作精神、工作品質,提出一些建言。

作者認為如果我們在面對工作時,能以一種「非常專業」的精神去看待,而不是以得過且過的「業餘心態」去敷衍,或許在面對困境時,會有更多的準備去勇敢的面對。

所謂的「非常專業」,是說不論你從事的是哪一種職業,都應該時時抱著多充實自己的心態,全盤的去了解你所處的那個產業的全貌。「非常業餘」就是當一天和尚、撞一天鐘,每天做足上班時間的工時。至於非工作份內的事,對不起!不關我的事!這兩種截然不同的工作心態在日積月累之下,所形成的差異,可能就會反映在面臨困境時。

這本書中所提出的70條生存法則,都是類似這樣的精闢見解。不只可以助你安然渡過這一波金融風暴,甚至對於個人的生涯規劃與工作,也都有莫大的助益。

希望我們及作者的心意,能在這冷颼颼的寒冬裡帶給你一些暖意。

 

  第一章  上班族求生的方法
第二章  不景氣中仍然晉升
第三章  處理降職危機
第四章  跳槽、創業不失敗
第五章  不景氣中加強自己的身價籌碼

 

 

做個專業T型人

對於一個上班族來說,晉升、升職是能力的肯定。但是這並不是給予這些人一時的任務、使命。升職有可能是決定更飛黃騰達、或是停滯不前,還是急轉直下跌落谷底的轉折點。

我也聽說有人在轉職面談時,被問及:「你在之前的公司是做什麼的?」而回答:「我做課長。」我對這種回答覺得是個笑話,也很訝異真的有人這麼回答。地位和頭銜本就是對一個人的能力或成績的結果所加在身上的「形」。但是,相反地,是不是也可能因為有這個職稱的「形」,所以就誤會這個人有這個「形」的能力呢?

日本的經濟一直都是以「單向提升」的方式成長,是由上班族來守住這個稱做「大樹」的公司。在這之中,年齡、資歷、學歷扮演著能否晉升的重要因素,所以職稱等於能力的想法也不無道理。

但是,現在卻不能以這樣的方式生存了。現在已不是大樹不容易倒的時代了。「挨大樹有柴燒」的時代已經結束了。對公司的依賴愈重,當公司倒閉時所受的傷害愈大。一旦不謹慎,就會從「挨大樹有柴燒」變成「挨草葉下九泉」,連再一次力爭上游的機會都沒有了。

社會、經濟的構造天天在變,在各個企業都採有效率、合理的人事考核的現在,只要有能力,剛進公司不久就被破例拔擢,已不再是稀奇的事了。現在的時代是憑能力就能一步一步往上爬,也是「處處都有機會」的時代。

但是如何掌握機會力爭上游呢?

從結論來說,就是以當「T型人」為目標。所謂T型人就是在許多領域上都擁有平均的能力(T字橫線的部分),然後在某一領域上能夠發揮其特別的專門能力(T的直線部分),也就是能替公司帶來具體利益的人材。

相對於T型人的另一種人就稱為「I型人」。I字型的人就像這個文字的外形一樣,對單一的領域一直線地往下挖掘,卻少了做為一個人該有的廣度。因此,在人事的範疇中,他們是被視為「不適任管理職」的一群。

「T」和「I」的差異在於——有沒有做為專業上班族的獨創性表現。最近的企業盛行將研修或自己啟發的訓練做為員工教育制度的一環,而在這裡能夠掌握的只有做為一個上班族最低限度需要的基礎知識或根本啟發(I的部分)的know how。在這個變化急速的時代,只有來自公司給予I部分的教育是無法追趕得上社會潮流的轉變。

因此真正需要自我要求的是—如何將在公司的所學運用自如?如何將學到的啟發給予獨創性,做為一個人能延展的幅度(T的橫線部分)?如何在工作上產生出多少個know how?只有能將這些加諸在自己身上的人,才能不斷持續地晉升!

認清職位權力和個人權力的差別

以前在公司裡,部下尊敬上司們,只是基於他們是「長輩」這樣的理由,和有沒有實力幾乎沒關係。但是在今天,對上司真正要求的東西並不是「因為附著在這個職位」的職位權力,如果上司沒有辦法讓下屬認為他是個重要的人沒有辦法展現個人權力,是不會被屬下認可的。

對部下來說,所謂「重要的人」就是在解決困難時有解決問題能力的人,是非常清楚基本工作流程或計劃的人,是個完全可以「仰賴的人」。仰賴地位權力的領導者其實是舊社會、不講究能力的時代下的產物。急遽變革的現代,可說是人與人、企業與企業的戰國時代,和天下太平的農業時代是不同的。

擁有個人權力的領導者才是當下所要求的。一個領導者尤其不能欠缺的資質,就是解決問題的能力。不管是在大學入學考試或者是公司招募人材的考試中,能夠解決問題的人,就會被認為是「有能力的人」。這在企業社會也是一樣的。當問題發生,部下都還處於迷惑時,能以柔軟的思考去解決問題的人材才是企業所要求的主管人材。

前面也敘述過,一個有能力的主管,在晉升到新部門的中間管理職位時,必須在異動後的三天內發現這個部門原有的問題,並且有提出解決方法的能力。例如你要轉任成為分店的分店長時,如果第一句話說:「因為這個分店的業績不好,所以調我來。究竟這裡有什麼問題?請大家提出你們的看法。」那麼這是很沒有意義的發言。

問這樣的問題,根本不會得到什麼統一、一致的回答,充其量大家只會說:「是被調走的前分店長的問題」。即使有人知道問題出在哪兒,不過,大家可能還是會抱持著多一事不如少一事的態度,聳聳肩,裝作什麼都不知道的樣子。這樣的開始,當然屬下無法對領導者產生信賴感。

因此重要的是,即使沒有聽到什麼問題點,也能做出解決的對策。「到目前為止的處理方法有些地方有問題,基於這些原因,採這個方法修正最好,所以今後希望就這麼做……」將問題出在哪裡的原因及解決方法的方向在不超過一小時的時間內說明,並讓對方瞭解。這種能力的養成,如果在一開始沒有被屬下感受到,那麼,部下是很難跟從的。

我要再一次引用宮澤賢治「不畏雨」中「如果在東邊有個生病的小孩,就帶他去看病;如果在西邊有個疲累的母親,就去幫她背稻束」這一段內容。也就是說,一旦聽到有問題,就要以迅速有效而且不怕麻煩的態度去解決。對困難的事不會視若無睹,心裡一定要有「一定要做些什麼」這樣的想法,是很重要的。不是為了「解決問題」的功勞,而是認為「事情解決了,就會很高興」的人,即使他今天所處的團體瓦解了,但不管他走到哪裡,都不會有困難,周圍的人一定還是會很樂意與他一起共事的。

如果一個人對困難的事情視若無睹,只會喊著「有問題、有問題」這樣的上司,部下是不會想跟隨他的;而上面的人也會批評他「怯懦、無能」,從上到下都不獲好評。而另一方面,能夠立刻對問題的解決有所行動,馬上架構方法(know how)的人,一旦說出「也想解決其他分店的問題」、「我想要拯救我們公司」的話時,一定會是受到大家競相爭取的對象,所謂能夠「力爭上游,有所成就的人」就是這種類型的人吧!

領導者必須具備的四項要件

做為一位領導者所必須具備的條件有很多項,約略來說可以歸納為下列四項。

判斷能力
判斷就是「給予方向」的意思,一位好的領導者,面對必須達到的目的,要正確的傳達自己的要求。例如「從現在開始要這樣做」或「這個部分要如此做」,詳細的指示出工作的方向。

新上任的上司們,對部下指示命令時,很多是強制性的要求:「因為業務上的需要,只要用命令的語調將重要事項傳達給客戶,其他細微的部分由自己來判斷」,或者是迎合性的要求:「諄諄教誨直到部下完全理解為止」。如果都不屬於此兩者的上司,那麼他們很容易會讓部下對計劃有「為何發出此命令?」及「為什麼不能一次就讓我明瞭?」等疑問。因此上司在感嘆部下工作效率不佳的同時,首先應該先反省自己是否將計劃及達到計劃所須的方向明確的指示給部下,如果只是一味的怪罪屬下,上司也就失去居管理者的資格。

管理的能力
打開字典,管理(MANAGE)有「想個辦法解決」的意思。經理就是「想個辦法解決」的關係人,如果說判斷能力就是指示戰略或戰術的能力,那麼所謂管理的能力,就是處理並解決因執行戰略或戰術所產生的狀況或變化的能力。做為一個實際參與工作的管理者而言,對部下設定目標或忠告,並幫助公司內各部門的起承轉合,給予業務的行進過程或管理結果的輔助。能這樣積極面對工作的上司,才能針對部下的長處,使他展現最大的能力。

率先示範的能力
領先部下,以自身為楷模,引導部下的能力。人類是天生的懶惰鬼,是只會享樂的動物。上司如果沒有動力,屬下也就無法發揮能力。如果要靈活的運用人力資源,自己就必須先以身作則。

「做給我看!說給我聽!讓你試試看!能這樣信賴屬下,是讓員工做事的動力」。這句話是太平洋戰爭時的聯合艦隊司令長官—山本五十六的名言,也因此山本帶出來的部下,皆能與上司得到非常好的互動關係。部下不照命令行事,上司也就必須思考自己所做的指令是否有偏離主題。

反應力
不管任何事,都能馬上正確的反應,發出正確指示的能力。換言之,就是「責任力」。責任有下列兩種:就是「對結果負責的責任(Accountability)」和「對狀況反應並說明的責任(Responsibility)」。反應力所指的是後者。

在美國,大部分企業的員工都能夠同時明確的保有這兩種意識。然而,很遺憾的,在日本,對這兩種「責任力」都有些欠缺。尤其是與Responsibility有關的意識,更是與美國有天壤之別。上司工作的完結在於最終的責任,否則就不算結束。對於執行過程中的說明,對部下的報告或疑問,能適時反應,是領導者須加強的課題。

 

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