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關於本書作者簡介目錄書摘


釣到好人才,緊緊網住他
作者:博恩•崔西(Brian Tracy)
譯者:洪育奇
叢書系列: 奧林【成功生涯】
ISBN:957-0391-45-6
128 頁/ 平裝 / 21 cm × 14.8 cm
出版日期:2004 年 09 月 24 日
定價:200 元 /優惠價: 180 

 

原書名:Hire and Keep the Best People;原出版語言:英文。


全球知名企管實務演說家 博恩•崔西 新書
新手或資深主管不可不知的 釣人才、留人才 21新招



本書為英語工作管理書,人事管理類。

任何一個企業要成功,有百分之九十五的機率是決定在這家公司用了什麼樣的人當員工。找適合的員工像釣魚一樣,是一種藝術。需要眼光、耐心等待,還要用對誘餌……釣到了,還要長長久久地網住才行……

倘若選錯了人才,則需要付出很高代價。有專家估計,一次錯誤的僱用,公司的損失,大約是這位部屬三到六倍的年薪。這表示,如果身位主管的人,僱用了一個年薪將近五十萬的人,而他卻不適任的話,那可能會造成公司一百五十萬到三百萬的損失。

既然找到好人才和留住好人才,是維繫一家公司成功與否的命脈所在,那麼,身為主管的人,的確應該審慎看待招募新人、培訓、養成一個新人這一連串的過程。然而大部分的主管,其實從來沒有受過相關的人事訓練,也不認為招募新人這件事很重要。他們往往認為這只是在他原本的工作以外,額外增加他的工作負擔。因此,許多主管總是以一種想盡快解決這件麻煩、瑣碎事情的心態,倉促進行整件事情,只想趕快把空缺補齊了就好……。

主管們大多沒有想清楚這個職缺的定位在哪裡?對這個職務應發揮的功能與表現的成果又有什麼期待?心中的理想候選人應該具備什麼樣的人格特質與專長?這些都是主管應該靜下心來,好好想想、整理思維的動作。能夠在深思熟慮之後做下正確的判斷,是一個成熟主管應具備的特質與能力,唯有如此,才能把眼光放得長遠,為自己找到好幫手、為公司找到好員工,然後讓人才願意長久地待下,大家一起為共同的目標而努力。

《釣到好人才,緊緊網住他》這本書所揭示的,都是一些簡單而且能快速應用的實用原則。理解、認同並善用這些原則,就能讓你從招募人員的那一刻開始,得到好的結果。


【延伸閱讀】
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關於作者

博恩.崔西﹙Brian Tracy﹚

博恩•崔西是世上最知名的企管實務演說家之一,至少有超過二十五萬人次的聽眾,聽過他談論有關領導力、人事決斷、僱用、開除,提拔人才、策略、銷售,還有關於個人及企業成功的演說。他同時也是企業諮詢訓練機構──博恩.崔西國際管理顧問公司(Brian Tracy International)的總裁暨執行長。

崔西也是位多產的作家,著有其他二十餘本企管類暢銷書,更有十多本著作被譯成中文,介紹到國內,並廣受許多讀者喜愛,其中包括:《成功人士完全念力手冊:心想事成十二念》、《吃了那隻青蛙》、《成功之旅──橫越生命中的撒哈拉》等書。

崔西與其家人現居加州索倫納海灘,他亦相當熱心社區公益活動,並在多個公益組織裡擔任諮詢員。

關於譯者

洪育奇

土生土長的台北市人,清華大學經濟系畢業。
從小在城市長大,不知是否就是因為這樣而學不會騎腳踏車。
生平最愛看電影、漫畫、卡通、小說、F1賽車運動,也喜歡去日本旅遊,還喜歡日本偶像團體V6……大概因為這些興趣的緣故,而被大家覺得很孩子氣。
曾為《自立晚報》、《中央日報》撰寫動漫畫專欄,近作則散見於《Mercedes》、《Lexus》、《Blockbuster》等企業會員刊物,撰文、翻譯、採訪作品,兼而有之。並曾翻譯《能量全開:身心積進管理》一書。


 

 

 



掌握好人才,才能為你的職涯加分


文 / 博恩•崔西(Brian Tracy)

這本書是專為所有需要進行面試工作的主管、企業主或總裁所寫的。在接下來的每一個章節,你能循序漸進地學到「找到好部屬」的技巧,以及讓這些好人才進入公司後,如何逐步改進工作表現的重要概念與方法。

大多數人都是偶然才變成主管的,並沒有受過特別的主管訓練。我們在工作方面表現得非常優異、獲得經驗、獲得晉升之後,就發現自己必須開始為其他人的工作負責,於是必須開始尋找、面試、僱用,或指派其他工作表現能幫助我們事業繼續鴻圖發展、成功的人員。當然,薪水與升遷,也與我們怎麼完成這些工作息息相關。

沒有人能事先準備好怎麼僱用、或留住最好的人才,唯有經過嚴格的考驗,以及不斷的錯誤選擇之後,才可能擁有這樣的藝術與技巧。一般說來,如果我們負責的部門出現了一個職缺,第一個想法都只會想趕快找到人補上,這樣作為主管的我們才能回到自己「真正」的工作內容上。可是,我們卻因此忽略了,找人不是找到就算了,找到一個真正適合這個職位的人選,才是一個主管真正的工作責任核心。

如果一個主管僱用一個人的時候,完全沒有什麼標準可循,不去用心瞭解這個人是好是壞、是不是適合公司的企業文化,也不清楚或不知道該對這個人說些什麼話,或做些什麼事,才能幫助他對工作或公司建立起忠誠、承諾,以及做事的熱忱,那就有可能會讓公司的整體生產力與表現力下降,而非向上成長。

如果你發現自己符合這樣的描述,那麼這本書將會是你所需要的參考。它能提供你一連串經過時間考驗、證實的策略,能有系統地幫助你在第一時間內改善人員僱用的方法,並且幫助他們在接下來的工作中,盡其所能。

這本幫助你找到好人才、留住好人才的書,沒有什麼特別驚人的突破方法或是神祕方程式,也沒有什麼抽象的理論或複雜運作系統。接下來你將看到的,都是一些簡單而且能快速應用的實用原則,而倘若你理解、認同並善用這些原則,就能讓你從招募人員的那一刻開始,就得到比較好的結果。

不論你是不是有經驗的主管、專業主管人,很多人其實都不知道、也沒應用過這些原則。大家在僱用人員時,都只是隨機錄取、全憑直覺,或是從應徵者表現出的性格蛛絲馬跡來做決定。主管們對這些面試過程其實也會覺得很不舒服、不自在,甚至想快快解決它。

一旦決定僱用某人之後,只有在偶然機會中,主管才會去指導新進部屬。許多管理者會把這類人際關係互動,當成是打斷他忙碌工作的煩人事情,因此只想草草解決,趕緊把焦點轉回正常的工作內容。

這本書會有助你正向思考關於「僱用人才」和「留住好人才」這兩件事情,你能夠學到決定你事業繼續鴻圖發展的關鍵,做出正確的決定,成為一名優秀的主管。花一點時間讀這本書,並且真正去學著應用裡面的原則,你就會知道一個好主管在面對聘僱任務時,該如何在當下快速決斷──如何僱用人才或留住好人才。

可以想見的是,你將成為公司最有效率的主管人之一,而且貢獻也將不同於以往。你的滿足感與競爭力將會增強,你也會更快、更容易去處理跟人有關的事務,這些都將幫助你提升個人的工作水準與能力,而這些能力也將有助你在未來成為一名卓越的主任、主管、企業主,甚至是總裁,你的領導才能將愈用愈出,讓你和所屬組織團隊達成雙贏!


 

 

 

0    前言:掌握好人才,才能為你的職涯加分
 
1   選對人才,對你和公司都很重要 

2   這個職位,什麼樣的人最適任? 

3   寫下「理想候選人」工作描述 

4   撒下天羅地網,尋找好人才 

5   有效率主持、進行每一場面試

6   好人才最佳預測指標 

7   仔細了解應徵者過去的工作表現

8   仔細查核應徵者履歷與推薦函

9   遵守「三三三」人員僱用評估法則

10   整合思考,做出正確僱用決定 

11   討論恰當的薪水 

12   新人第一天報到 

13   大膽交付工作給新人

14   你是「問題解決者」嗎?

15   如何幫助員工表現優異

16   維護工作氣氛的和諧

17   滿足員工的三種心理需求

18   讓員工參與公司的管理與決策

19   讓員工感覺自己很重要 

20   創造員工想長久待下的工作環境

21   持續在員工身上用心 

22   總結:留住人才的二十一招 


 

 

 


1 選對人才,對你和公司都很重要


不論是你自己想要成功,還是想幫公司獲得成功,選擇,都是最重要的關鍵。沒有什麼事情比選擇工作夥伴的能力更能影響你的職場生涯。如果選錯了人,那就可能造成任務失敗;如果是在關鍵職位上選錯了人,就更可能深深影響整個組織,因而導致崩毀。

任何一個企業的成功,有百分之九十五是決定在這家公司用了什麼樣的人當員工。如果選對了人,一切運作都會自然而然地上軌道;但如果選錯了人,一切就都不可能了。

選對人或選錯人的關鍵,通常在於你是不是「倉促」做了僱用決定。有很多公司最糟糕的問題,在於太快僱用一個人,等到這個人進入團隊工作,馬上又發現他不適任,接下來就必須花更多的時間精力,甚至調適自己的情緒,去補救這項錯誤的僱用決定,處理許多接下來發生的問題,像是設法把這個不適任的人擺到其他合適的職位去或請他走路。

僱用人的正確規則是──「僱用時要慢,但砍人要快。」在下決定僱用此人之前,必須先花時間做出正確的決定,但如果發現做錯決定,就得儘快把這個人指派到別處或是解僱,以免造成更大的傷害。我就曾經在星期一僱用一個人,然後很快的在星期二就開除他。

每一個人在第一次面試時的表現都會是最好的,面試的人通常都會答應所有事,以求能夠被錄取。一旦進了公司,當你真的把工作交付給他們時,他們的表現通常和你所期待的,會有相當程度的落差。

開除人最好的時間,就是你第一次想到要這麼做的時候。如果你已經很確定自己選了一個不正確的人,那就不要繼續容忍這個不適任的人。你有勇氣去判斷、並承認自己犯了錯,那就要身體力行去糾正這個錯誤,才能讓組織團隊繼續有效率地、正常地營運下去。

僱用人,是一種藝術

僱用人是一種藝術,不能倉促為之,必須要專注、專心、思緒要連貫,有一致性。如果你想用對人,那就得多花一點時間。在做所有的僱用決定前,都需要很強而有力的理由來支持自己這麼做,匆促的決定,通常都是失敗的僱用決定。

曾經有一位為公司僱用無數頂尖人才的成功主管人告訴我一個簡單的僱用原則,他說他如果決定要僱用一個人,通常他都會再等上三十天才做出最後的決定,他發現,儘量延緩僱用決定,可以讓他最後下判斷時做出最正確的決定。

這對主管或應徵者來說,可能都不是很好的策略,尤其在這個競爭激烈的職業市場裡。但不論如何,千萬不要驟然下決定、儘量給自己思考時間,這是不能欠缺的基本原則,而且,這樣一定能增加僱用決定成功的機率。

身為一個主管,你當然會想好好解決僱用人的問題,解決現有的工作量或一些有急迫性的工作,找人,有時會急得像救火。但有時候,如果不夠小心,你這救火桶裡裝的可能不是水,反而是汽油,只會讓情況愈來愈糟。

請誠實問問自己,你是不是有過未經思考就僱用某人的經驗?然後,發生問題的機率有多高?其實做出錯誤的決定並沒有什麼大不了,只要能從錯誤中學習,不再重複同樣的錯誤,才是最重要的。當然,有時快速做出的僱用決定也會成功,但這種機率通常不高。我們當然不是說這種奇蹟不會發生,但是,選擇人才攸關一個企業的成敗,當然不能光是仰賴奇蹟發生。

選擇了錯誤的人所必須付出的代價非常昂貴,專家估計,一次錯誤的僱用,公司的損失,大約是這個部屬三到六倍的年薪。這表示,如果你僱用一個年薪將近五十萬的人,而他卻不適任的話,那可能會為公司造成一百五十萬到三百萬的損失。

選錯人,代價很高

這些損失從哪裡來呢?又是怎麼計算出來的?首先是「你的時間」,你花在面試、僱用、訓練這個人上手的時間,其中當然還包括公司內外,跟人員招募相關的人事物、時間、精力資源。然後,這個不適任人員的時薪、沒有完成的工作、在職訓練、職位、管理、監督,到最後終於被炒魷魚,這種種直接間接造成的結果,都是很令人痛心的損失。

其二,就是「損失的金錢」,實際的薪水、利潤,以及這個錯誤人選的訓練成本。你甚至還應該把廣告刊登和職業介紹單位的佣金算進去,因為你投入的金錢完全沒有讓公司獲得任何回報,所以這些錢等於就是浪費掉了。

最後,則是「損失的生產力」,在你急著替這個職缺找人選、但卻找錯了人時,這整件事的進行也相對浪費了你自己的時間、心情與能量,這也是公司額外的損失。

當然公司內部原來的員工也會為這個錯誤的僱用決定浪費生產力與時間。像是原來的員工可能會開始有些疑慮,因為他們看到這些新僱用的人來來去去,不免會懷疑自己會不會就是下一個,組織團隊可能會開始產生一些謠言與傳聞,這當然也影響了大家的生產力。

流動率高的公司,一般來說也是較缺乏競爭力的公司。事實上,人員高流動率造成的人力資源不足,往往是一家公司的致命傷,甚至還可能造成額外成本,以及伴隨而來的混亂、缺乏效率,這些因素都有可能導致一家公司的衰亡。

最好的公司和經營者都了解,選擇最聰明的僱用程序,不只會在人事上節省更多時間與金錢,也會在職場上創造良好的公司信譽,長此以往就會形成一種良性循環,而能夠在人員招募活動的一開始,就吸引更多更好的候選人前來應徵。

如果你是經過了仔細的思考,才審慎做出選擇,把一個最適用的人才找進公司來,其實很有可能,你最後所做的這個僱用決定,跟你當初心底所想的第一人選是很不相同的。

招募線上──你找對人了嗎?

●列出三名過去你曾經選擇了他們,但卻無法達成工作要求的人。並且寫下你從這些錯誤僱用經驗中學到的三件事。

●歷史學家喬治•山塔雅納(George Santayana)曾寫道:「沒有牢記過去教訓的人,將會再度自食惡果。」多花一點時間回顧自己過去曾犯下的錯誤,你就會從每一次經驗中獲得更多。

●另外,再列出一個你自認為最好、最正確的僱用決定名單,哪些僱用有共通的抉擇因素嗎?你是不是能把這些共通原則,變成你現在做決定時的取決重點呢?



2 這個職位,什麼樣的人最適任?

 
你的心靈是擁有很強大力量的,尤其是你集中心靈能源,像一盞探照燈那樣,專注在一個問題上的時候。

10 / 90 招募原則

在你開始尋找新部屬之前,先仔細想想這份空出來職缺的工作內容,並且善加利用「十比九十」﹙10 / 90﹚這樣的規則。這規則的意思是,先把前面百分之十的時間拿來思考與計畫,長期下來,就能在做出正確決定前,節省後面百分之九十的時間。只要善加練習與訓練,這種「十比九十」的規則,可是能夠為你節省非常多時間的工作方法喔!

想清楚這個職務的工作應該達到的產能後,開始把它想成一截水管。對你來說,從水管這端應該跑出什麼樣的成果,才叫做把工作做得好呢?要做到什麼程度,你和做的這個人才會認為這算是做得好呢?把這個職務看成是一份成就表現而不只是工作活動,看成是發揮而不只是被填補,看成是結果可以被衡量的一件事情,清楚且具目標性。

再想想,如果你打算用薪水在職場買到一個質量兼具的特定結果,你會怎麼去衡量、定義這個結果?你怎麼知道你付的錢有它的價值?你要用什麼標準來決定這個部屬的表現?

每個職位都應有完整「工作描述」

任何工作描述都包括三個部分,第一、這個職位要達到什麼「工作成果」?他的工作內容包括哪些?第二、這個工作需要什麼樣特定「技能」才能達成?這些技能又是什麼?第三、這點說不定才是最重要的一點,這個理想人選的「個人特質」是什麼?還有,他是不是能跟部門裡其他同仁合得來。

完整工作描述第一部分──「工作成果」。你應該開始進行定義這個職位應該完成什麼樣的工作內容。記得要在紙上「思考」,描繪出一整天、甚至一個禮拜下來,從早到晚,應該有哪些工作表現。你愈清楚這個職位的人需要做的事情,你就愈容易找到最適合的人才。

完整工作描述第二部分──「專業技能」。一旦確定了這個職位應有的工作內容與表現,就要確認你心中的理想候選人是不是擁有達到這些工作表現的能力。僱用一個人,寧願是看他「已經」成就的成果,而不是給他高薪,讓他有機會發揮「未見的、潛在的」才能。確實有些公司相信,先僱用一個性格與態度都很好的部屬,然後再教導他們特定的技巧,是更為重要的。這當然也不失為好主意,但不論如何,如果想選擇最好的部屬,則必須確認你心中的候選人具備相當「可供驗證」的工作技能。

完整工作描述第三部分──「個人特質」。最後,你必須確定這個人選具備了最好的工作能力或品質。尤其是,如果你希望他誠實、自信、工作勤勉、活力十足、專注,而且心胸開放,那你就該把這些特質寫下來,並依照你的期望和工作內容上的要求,列出這些應具備特質的先後順序。

接著還得再想想,你確定光是找到這樣一個人,就能達成所有你要他做的工作嗎?你得先確定自己是不是在創造一個不可能任務般的工作內容,而且還期待找到一個會創造奇蹟的部屬。有時候,因為時局形勢變化得太快,一個職位的工作內容可能會變得太複雜,因而你可能必須找兩個人,或是兩個擁有不同專業能力的人,來把這個工作做好。總之,應該去想想這個層面的問題,這的確是有可能發生的。

一個好主管的正字標記就是他的「思慮周詳」,他在人事決斷上會比一般泛泛之輩的思慮周密許多。如果你能在僱用一個人之前多花點時間考慮和反省,你就能做出更好的決定。

招募線上──先設定好工作內容

●先設想一個你目前缺人的工作職缺,或是一個還能被發揮得更完美的工作,然後設定你希望看到這個職位的人有什麼產能與表現。

●列出一個表,敘述這個職位的最理想應徵候選人,應該具備什麼技巧。

●最後,設定這個理想候選人應具備的人格特質,同時要確定這個人適合你與你的公司。



3 寫下「理想候選人」工作描述


有件讓人驚訝的事實是,有許多人刊登廣告招募人才,但卻從來沒有好好花個幾分鐘,坐下來列出一個清楚的人員需求說明表。

有時候,當你的腦袋透過你的手,寫下某個職缺理想候選人所應具有的特質說明時,就是會有些奇怪的事情發生。你會訝異面前的電腦螢幕或文件不知道發生了什麼事,你會發現寫下的關鍵描述與細節,是你以前從來沒有想到過的。不久後,你就會發現這些描述與細節,在你做正確僱用決定時,具有決定性的效果。

設想你心中的人才模樣

以上的作法就是「理想候選人」練習的目的。想像你對這個職缺的完美候選人所寫下的可能描述,然後交給一個獵人才機構,之後這個機構就會把人送來給你,而且完全符合你所指定的特質。想像你是在寫一個要把特定人選送到你門前來的指令,那麼,他應該是個什麼樣的人呢?

在我開始尋找一個新人之前,我會盡可能想像,當我找到這個完美人才之後,他長得什麼樣、會做什麼、擁有什麼能力?然後我把這個列表交給一個未來會跟這個人一起工作的人,一起討論這張單子的內容,並依照重要順序來組織規劃這張單子。幾分鐘之內,我們就創造出一個周詳描述這個理想人選的單子,也寫出了這個職缺工作內容的所有細節。

利用列表,寫下未來找進來的部屬他從一天開始到結束的工作描述,也就是他將要做些什麼?把這個工作當成一個生產過程,認定過程中每一個步驟所應完成的任務,以及應該達到的水準,確認工作成果,並且把它記錄下來。

最好能把這個人完成工作時所發揮出來的功用與責任一一列出,例如,從一早進公司、檢查留言訊息、回覆電話與電子郵件,一直到他完成工作向主管報告等等,巨細靡遺地一一記錄下來。因為,任何遺漏,都可能造成錯誤僱用。

有一次我們僱用一個在其他公司擁有優良紀錄與豐富業務拓展經驗的廣告業務,她在她的領域內可說是巨星級的業務人員,能請到她讓我們感到十分幸運。可是,在她開始工作後的兩個星期內,她一直都無法進入狀況,於是她變得沒自信、易怒,最後終於提出辭呈。試請到底是哪邊出了問題呢?

經過了解,我們發現她的前公司做了很多促銷廣告,創造出一連串的銷售領先,而她只是繼續跟隨前人的腳步而已。可是在我們公司,她必須自行負責創造開拓業務的步伐與模式,有時她做不到其實是因為害怕被拒絕,我們沒有看到那一點,只因為我們假設(結果證明是錯的)她知道開發新業務是她的工作之一。再一次證明了,錯誤的假設,是大多數失敗的根源。

「理想候選人」工作描述──專業能力部分

試著列出你心中「理想候選人」工作描述表單,這是兩份分別包括理想候選人的性格描述,和工作內容描述表單。然後,比對這兩個表排列出重要先後順序,看看接任這個職缺的人,所應具備的特質或能力,哪項比較重要,哪項比較不重要,並且把每一項都以一分(不重要)到十分(非常重要)來評斷。

記得把這個列表分成「必須」與「想要」兩種分類。有些人格特質和行為反應,是這項工作所需具備的絕對「必要」重點,有些則是希望他能夠具備,但卻不是絕對必要的項目。例如,在我的「理想候選人」描述表單中,我總是把「部屬必須住得離公司很近」這點當作一個註記,這點能為候選人加分,但卻不是基本必須的要項。這是「想要」而非「必須」,公司有些最佳部屬,都住在離公司一個小時車程以上那麼遠的地方。

另一方面,證明自己擁有這個工作需具備的技術與能力,才是最重要的取決重點。這絕對是「必須」的一點。沒有這樣的能力,這個候選人就會被刷掉,管他還擁有什麼其他正面特質。

如果你事先愈清楚工作內容的重點順序,也了解你要找的是什麼樣的理想人選,你就愈能清楚分析面試的結果,並做出最好的僱用決定。

「理想候選人」工作描述──個人特質部分

除此之外,還要考慮到跟這個人一起工作的人,這跟其他因素一樣重要。每個人都必須在某種程度上配合他人,所以你所要僱用的人,一定要讓他的同事們接受他,這是絕對必要的事情。如果在這個地方犯錯,整個選秀過程等於都白費了。

在決定你要的人選具備什麼樣的態度與個性方面,依我的經驗是,如果他是個自信、樂觀、心胸開闊的人是最好的。不管這個人專業能力有多強,相信你一定不會想要僱用一個消極或不快樂的人,這類人通常一定會在工作場所製造或導致某些不愉快。

最後,考量所有的資訊,寫下一份清楚、詳細的工作職缺「理想候選人」描述,而且要正式得像你在各大徵才管道刊登的、一刊登就要花你好幾千元的徵人廣告一樣。這些描述務必得按照重要順序排列,把最重要的項目放在最前面的句子當中。

有了白紙黑字寫下來的「理想候選人」清楚描述,現在就是發出應徵廣告,並開始尋找最適合這個職缺人員的時刻了。

招募線上──寫下「理想候選人」工作描述

●找一張紙,列一張表單,寫下現在你部門中最稱職部屬的每項單獨才能、技巧、特質,以及個性,想像你對未來應徵候選人的特質有沒有任何限制。

●重新回頭檢查這張表,並把一百分的分數落到不同項目比重上。例如,要做這個工作的人所應具備的經驗能力,可以算成五十分;住得離公司近不近只能算一分。

●選出五到十個最重要的特質,並用這些特質建構你的「理想候選人」工作描述,還要找你同事一起來檢查這個列表,要讓所有人清楚認識、並同意你選擇要用的這個人。



 

 

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