關於領導管理 我們聽過很多
但至今卻很少有人提到「檢查領導」和「企業成功」的關聯性
這本書是德國知名連鎖超市ALDI的領導人狄特．布朗德斯的實戰經驗錄
你不只將一改過去對檢查只是監視、找麻煩的嚴重錯誤印象
還能學習到「檢查領導」的精髓藉由，「檢查領導」來創造企業的成功
其他談論「領導」的書，最不同的地方是它以主管經理人不願去碰觸、其他所有領導書籍、雜誌幾乎沒有提及的「檢查」為主題。
翻開報章雜誌或打開電視，我們不時可以看到震驚國際的新聞，像是某某知名企業資產作假，造成大眾巨大的損失；政經界發生大規模的嚴重貪污醜聞；百年銀行因交易員投機舞弊，幾乎使該銀行瀕臨倒閉……或者是超市人員竄改過期食物日期，再重新上架販售，不顧消費者權益……
錯誤大則危及企業的存亡，小則使得公司遭受欺騙或降低競爭力。作者在書中明確指出，要避免這些不幸事件發生，最重要的關鍵是：所有領導人一定要實際執行一項他們本來就應該做的工作──檢查；因為只有「檢查」，才能找出錯誤、避免危險。「檢查」之於員工，它的意義是──我關心你的工作；是身為主管者真正了解員工工作狀況的好方法。「檢查」之於企業，所代表的是──提昇企業競爭力，為企業帶來利潤。
很多人都以為檢查就是不信任的表現。很多企業或單位主管致力於風險管理、知識管理、標竿管理、顧客關係管理等系統，但對於最簡單也是最重要的「檢查」管理卻一無所知。列寧曾寫過這樣的一句話：「信任雖是不錯，但檢查卻來得更好。」檢查可以促進信任，也就是有檢查才有信任的產生。
每一個企業或主管都應該要學會檢查的技巧。大範圍的領域怎麼檢查？每天例行的工作怎麼檢查？
在這本書裡所提供的檢查理論及實務方法，已經獲得多家知名企業採用實行，證明成效卓越。用檢查來做管理，適用在我們所有的生活範圍中，包括：兒童教育、學校、職場、生活、企業、科學、教育、國家……
你，開始檢查了嗎？
原文書名：Alles unter Kontrolle?
原出版語言：德文
「檢查」並不是不信任，「檢查」是成功的必要條件
雖然我同時身兼ALDI連鎖超市的領導人以及理事會理事，但我所採取的企業管理方式卻很簡單。很幸運地，這樣的管理方式正好和我本身的個性很合。經濟學原理中提到「以最少花費達到最終目的」，這樣的理念和我的想法也十分契合。企業領導人應該要能夠清清楚楚地提出要求、摒棄一切不切實際的目標，因為不切實際的目標只會浪費時間、精力，讓我們多繞遠路罷了。能夠認清自己的中心目標在哪裡，堅定地朝它前進，最後終能順利成功，這一直都是我的座右銘。所以，「簡單」，就是我經營管理工作的最高指導原則。
在向大家推廣「簡單」這個最高原則時，我要先提到一個特別的思考主軸點，也就是──「信任」、「不信任」，以及「檢查」這三者間的互動關係。在社會學領域享有盛名的學者尼可拉斯．魯曼雖非管理學專家，但他曾說過：「信任是讓所有複雜的事物變簡單的必然機制。」天主教耶穌會教士、同時也是經驗豐富的管理諮商師魯佩特．雷也說：「無法信任他人者，自然也無法當個成功的領導者。」因此這裡所提到的「信任」和「檢查」二者之間可能產生的衝突問題，基本上對我來說是不存在的。不過，我不得不承認，在許多領導階層中，「不信任」的氣氛的確有蔓延擴大的趨勢，甚至於整個機構都變成「猜疑組織」；更糟糕的是對於這樣的情形，大家卻不做任何改變，不願去發展、呵護彼此間的信任感，以致到最後，大家彼此猜忌、不信任，許多領導階層的主管甚至連自我信任都嚴重缺乏。
因為不知道要從何做起，所以許多領導主管會害怕面對檢查工作；而大多數人和管理經理人也不喜歡「檢查」這個字眼，因為這會引起他們負面的聯想，有一種「檢查就是不信任」的感覺。「檢查」這個詞幾乎是和「不信任」三個字連在一起，這正好說明了為什麼監督檢查制度並不存在於領導階層！這種情形不僅存在私人企業，在公家行政機關中也一樣到處可見。也因此，很多原本可以用來建立一個良好檢查制度的機會，就白白地被錯失了。到底有多少風險是因為缺乏檢查而生，甚至有多少風險是在缺乏檢查的過程中變大的，我們無從得知，但根據慕尼黑的企管學教授曼佛瑞德．葛芮格估計，每年光是因為一些毫無意義的計劃專案和浪費所造成的損失金額，便高達五百億歐元。這個數據是葛芮格教授在他主持的一項長期研究計畫中，針對九百六十二位來自經濟界和政府行政單位的領導主管，進行有關計劃管理的研究，所得出的結果。也就是說，如果能採取適當的檢查，有很多過失和錯誤的估算其實是可以避免的。遺憾的是，由於檢查是一種十分不受歡迎的管理方式，很多採行的檢查措施不是微不足道，不然根本就是錯誤的方法。
以往的企管專書中，很少有談到「檢查」這個主題的，就連教科書、工具書或是字典，「檢查」這個字出現的頻率實際上也不高，此類的專題論文書籍真的十分少見。
幸好，這樣的情形已漸有改善。近年來有越來越多的文章專門針對「檢查」進行討論與意見交換，最好的例子便是烏茲．薛佛教授的昇等論文──〈以檢查為一種學習的過程〉（Kontrolle als Lernprozess）。在這篇論文中，薛佛即明確指出，「檢查」確實是企管學中較少被注意到的研究領域，至今也仍然很少有書籍會提到「檢查」和「企業成功」之間的關聯性。薛佛對「檢查」一詞的解釋是──一個特殊的學習過程。這個解釋和我在這本書中所推薦的檢查方式正好不謀而合。
不論我們是被動被別人「檢查」，或是別人主動「檢查」我們，「檢查」這個詞所引起的聯想，往往是一些令人不舒服的感覺，例如：受制於他人、無權掌控、監視、檢查、視察、邊境檢查、監委會或經濟審查的檢查措施……種種諸如此類的負面感覺和聯想。我曾試過，想找出一個不令人反感，卻又可以代表「檢查」這種管理方式的字眼，不過卻是白忙一場、毫無收穫。因此，我在這裡建議，接下來我們不妨就勇敢地來談談「檢查」吧！
我在這本書中想要跟大家分享的兩個主題是：以必要的檢查作為一種領導方式，以及我個人從中體認到的正面經驗。一個簡單卻最有效率的經營方式，需要一套深思熟慮的檢查制度加以輔助，這個檢查制度不僅要靈活變通，更必須有抽樣檢驗的配套方式加以配合；這可以說是最基本、卻也是最重要的一點。再者，權責劃分清楚的組織結構，加上適宜的評鑑檢查制度，則可以創造經營管理者與員工之間互相信任的合作關係，這是成功領導不可或缺的必備要件之一，因為企業內部的最大風險往往是與人事有關。
在接下來的文章中，我們將一起來討論以下的主題：
1.檢查的工作勞心勞力。對上司而言，檢查是項不討好的工作。
2.只是在挑錯誤的檢查工作不僅愚蠢，也可以說是官僚。
3.檢查是領導工作的核心任務。
4.檢查工作的最高指導方針必須是為了達到目的和解決問題。
5.檢查不是「要不要檢查」的問題，而是「如何檢查」的問題。
6.檢查可以避免許多疏失、錯誤以及災難。檢查可以使得事情更加確定，且能更相信他人。
7.檢查可以使員工不再心生畏懼、加強自信心。檢查代表的意義是：我關心你，以及你所從事的工作。
8.檢查與信任密不可分──毫無檢查的信任是天真，而且會失去對事實的認知。
9.檢查可以建立知識、理解及未來的指標方向。檢查可以鼓勵、促進個人發展。
前言：「檢查」並不是不信任，「檢查」是成功的必要條件
第一部分 為什麼一定要做檢查？
Chapter 1 錯誤可大可小，不檢查就無法發現！
實例 第一種錯誤形式：因為我們的不完美所造成的錯誤──我們可以改善的地方
實例 第二種錯誤形式：貪污舞弊
實例 第三種錯誤形式：無能及無責任感
實例 第四種錯誤形式：盲目、天真地信任
實例 第五種錯誤形式：無法信任任何人
總結：檢查是領導者一定要做的工作
Chapter 2 錯誤是如何產生的？
檢查工作沒有人願意做
檢查制度未能徹底實行
過度相信法規：以德國公司治理準則為例
錯誤的檢查方式，有做沒做都一樣
第二部分 檢查是優良領導的核心任務
Chapter 3 會檢查的，才是優秀的領導者
訂定明確的目標和任務
負責才是企業文化的主導
信任降低了企業的複雜性
適當給予自主權才能創造佳績
「我關心你的工作」
Chapter 4 檢查的意義和好處
責任清楚劃分
檢查是有目標系統的領導中不可缺少的一環
錯誤是病徵的訊號
檢查須有信任相輔
檢查加強員工的自信心
檢查所帶來的其他好處
第三部分 檢查工作的實際應用：系統─技術─實例
Chapter 5 誰檢查誰？
員工、事務及工作方式的檢查
委派與檢查的基本事項實例
Chapter 6 檢查的對象及事項
專業任務及決策
領導工作任務
制度檢查
未完成的工作
發展性任務的檢查
目標約定的檢查
企業文化檢查
成果檢查
自我檢查
自我資訊蒐集的檢查
檢查中的檢查
其他檢查重點
檢查不是在找尋錯誤
Chapter 7 檢查實際進行的方法
檢查方案和檢查計劃
採樣的方式和技巧
內部審查單位
Chapter 8 檢查結果、評估判斷、貫徹一致
批評及認可
誰應被告知檢查評估結果？
Chapter 9 檢查工作中的實例
實例1 一九九八年四月二十一日巡視位於新城的分店
實例2 一九九九年三月二十二、二十三日巡視東威斯特伐倫區的分公司
實例3 監委會擁有多樣的檢查機會
實例4 ALDI連鎖超市業務領導人對銷售部主管進行檢查
實例5 顧問對業務領導人進行檢查
實例6 諮詢委員會主席對新上任六個月的業務領導人進行工作檢查
Chapter 10 企業實地執行檢查的情況
ALDI超市
奇異公司
伍特爾工業集團
喬治．費歇爾
某大知名企業
作者進行的問卷調查
Chapter 11 簡單管理就由聰明的檢查制度做起
見微知著
結語：用檢查來做管理
第一部分 為什麼一定要做檢查？
企業裡的錯誤是如何產生的，並不難觀察到。我們可以經常看到，因為負責的人未能及時關心一些重要事項，而白白錯失了許多機會；在沒有上司監督的情況下，員工常會為所欲為；而報上常見，發生在生活中各個角落的災難與醜聞，往往也都是因為人們想得太少、關心得不夠，以及沒有好好進行檢查的工作所致。但人們卻常常事後才明白這個道理，而且就算有這樣的體認，制裁及改善的動作卻仍嫌不足。
從這些例子中，我發現，錯誤的產生都是起因於負責的人（因為種種原因）不喜歡進行檢查工作所致。所以，在這一章中，我將舉出一些和缺乏檢查有關的實例，並探討導致這些錯誤的背後還有那些深層因素。
1 錯誤可大可小，不檢查就無法發現！
毫無疑問地，人都會犯錯。這是人類的重要特性，也因為這樣，我們才有再進步的可能。IBM的創始人湯姆．華生曾以一個剛犯了錯的員工為例，說道：「剛才他犯的錯差不多就等於他為他自己的在職教育投資了一百萬美金。」我們每個人都會犯錯，這不僅是理所當然，在某種程度上，這樣的錯誤是被期許，同時也是必要的。
「一步一步往前行」，這是有人問愛因斯坦他的工作方式時，他一貫的回答。愛因斯坦知道，只有犯錯才有可能做到完美，找到解決方法。人就是必須嘗試、犯錯，再加上修正，最後問題才會有解。而從實際經驗中體會嘗試，永遠比看書來得有用。德國吉森大學的哲學系教授歐德．馬跨德也說過：「錯誤是我們前進的動力。」
所以，某些錯誤是被期待的，因為有了錯誤，才有學習。但另一種錯誤就不是這樣了，有些錯誤大則危及企業的存亡，小則使得公司遭受欺騙或失去競爭力。為了避免這樣的情形，所以才需要規章手冊、監委會，以及訂定決策程序。不過，即使有了這些（或甚至於因為有太多這些規範，反而使得員工失去工作動力），頂尖經理人所管理的公司仍會破產、銀行仍然在幾乎無審查的情形下讓顧客貸款十億歐元、投資銀行行員仍使得他們的銀行深陷虧損的無底洞，或甚至於部長浪費稅款等種種情事仍時有所聞。
因此，一個管理優良的公司應做到二項工作：在業務方面，清楚訂定員工自由決策的權限範圍，以及有效率的檢查文化，這樣就可以提昇員工的工作動力，並達到降低風險和發揮學習效能的目的。因為只有檢查出錯誤才有可能從中學習。
我們可以將錯誤分為以下五種：
1. 因為我們的不完美所造成的錯誤──我們可以改善的地方
2. 貪污舞弊
3. 無能及無責任感
4. 盲目、天真地信任
5. 無法信任任何人
第一種錯誤的形式：因為我們的不完美所造成的錯誤──我們可以改善的地方
每個組織中，無論是那一個層級，每天一定都有數以萬計的錯誤發生，這些小錯雖然不至影響組織的存在，卻有可能削弱組織的整體成果。只要這些錯誤能夠避免，那麼這個組織不僅在市場上，或是對客戶來說，都會顯得較有競爭力，也會得到較豐碩的成果；除此之外，減少錯誤還可帶來利潤、減少支出、提高同事間對彼此的滿意度，以及其他種種好處。所以，只要去掉這些錯誤，組織自然可以更優秀、也能確保成功得以長長久久。而從另一方面來說，錯誤也代表組織和人事方面可能出現缺失的徵兆，唯有我們能察覺到這些徵兆，才有可能著手加以改善。
只要我們還需要學習，就代表我們仍不完美。雖然追求完美有時反而是一種阻礙（因為追求完美是一趟永無止盡的旅程，而且也會將事情弄得更複雜），不過，不斷要求自己做到完美的積極態度，還是可以讓我們自己的成就更加完善。這時如果透過檢查，我們便可以發現我們進步了多少。另外，檢查的目的也在於避免禍事、避開風險；這就像練車時，因為有教練在副駕駛座上幫我們提醒注意，才能避免意外的發生一樣。除此之外，幫助我們在執行任務時發現更好的解決方法，也是檢查的目的之一。
第二種錯誤的形式：貪污舞弊
為了防止刻意犯下的錯誤行為，或者能更合宜地約束員工，無論是企業或是組織機構都需要建立一套完整的檢查制度，因為沒有一個企業或組織機構不會遇到欺騙及貪污舞弊的事情。雖然再怎樣完善的檢查制度也無法完全避免這樣的事，但至少我們可以限制它的發生範圍。至於為什麼會有舞弊這種事情發生，它的原因很多種，也經常是難以預測的，但原則上，預防貪污舞弊的檢查，應該成為公司的領導工具。
第三種錯誤的形式：無能及無責任感
政經界許多醜聞的發生，常是因為主事者不適任其位，或是行事時缺乏責任感。像這樣的錯誤就不是任何的教育訓練可以補救的，也和我在第一種錯誤形式中提到的「不完美」是不一樣的。位居領導或者執行地位的人必須有高度的獨立自主能力及責任心，這樣才能做好分內的工作；不論是董事會成員、部門領導，或者政府官員、機長、工程師，甚至飛航塔台管制中心的工作人員等，都必須具備這樣的特質。而只有透過檢查的機制，才能確保這些工作崗位上的錯誤降到最低，也才能使他們的行動和決策不會危及到整個組織的存亡。
第四種錯誤的形式：盲目、天真地信任
如果有人盲目地相信「船到橋頭自然直」，或是不加思考地便信任所有人，這樣的行為不只是盲目，也是天真。「輕信」不是處理事情應有的專業行為，只有經由檢查，才能確保你的信任不是盲目的。
第五種錯誤的形式：無法信任任何人
完全不相信身邊的人、事、物，只會讓所有不可預知的事變得更加複雜，使得組織更沒有效率，到最後更會癱瘓掉整個組織的判斷力及行動能力。可惜的是，在面對顧客及同事時，有越來越多人都抱持著猜疑、不信任的態度。因此，只有適當地執行檢查的動作，才能夠化解疑慮、重建人與人之間的信任感。
只要是有人工作的組織中，以上所提到的不同形式的錯誤便處處可見。但為何這些錯誤竟然沒有被事先預見，恐怕才是最令人錯愕的！諸如此類的小錯雖然在有人工作的地方就會不斷地發生，沒什麼好大驚小怪的，但還有一些錯誤卻是可能危及企業的生存、毀滅整個地帶的生態、奪取人類的生命，也有可能會破壞同事間的互信、損害企業的成果，以及讓人民無法對政府的領導產生信任感的。
其實，這些錯誤只有少部分是無可避免的。但我們往往總是到了最後，才發現錯誤原來是出在像缺少完整制度、組織結構不足、信任感不夠等這些環節上。當然，原因也有可能出在人員能力不足或者是不適任。不過，不論原因是什麼，最後都可歸咎於缺少檢查制度或是檢查制度不足。
所以，接下來我要分析一些實際案例，以便幫助大家更進一步了解，各種不同形式的錯誤究竟是如何產生的。
實例 第一種錯誤的形式：因為我們的不完美所造成的錯誤──我們可以改善的地方
以下我將以一些由我負責的企業中所執行的檢查制度為實例來做說明，這些例子都是公司一般日常業務中就可以看到的。所謂的問題，其實很少是真的難以解決的；簡單地說，最常遇到的便是「失序」。像這樣的情形，如果沒有例行的檢查制度來監督、審查，我想是很難被發現的。
實例1 品管疏失
我在某次的抽檢中發現，原本規定在貨物送至中央倉儲當天便應進行的檢查，竟然沒有執行。像這類的疏失會動搖到企業在其目標中所確立的「零失誤、高品質」的基本精神。因此，為了確保這樣的基本精神，有些規則是不可或缺的，只有根據這些規則，公司裡不同職位的工作才能受到完全的監督與管理。在此例中的規則便是：每天要從不同的供應商中，抽取出十樣商品進行抽檢，以確定商品與訂定的品質標準相符，這整個過程也都必須要有書面記錄。
診斷：問題出在那裡？
工作人員在執行管理中央倉儲的工作時，有可能會出現缺失，這當中可能有些工作是該做卻沒做的，像這一類的疏失便可以透過例行的檢查發現。至於在抽檢中發現的錯誤，很有可能是以前並未執行檢查或檢查過少所導致的。所以，檢查工作的確立可以對於未來的工作產生正面的影響力，因為檢查有預防的效果。
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
2 錯誤是如何產生的？
造成缺乏檢查制度或錯誤檢查的原因在那裡？為什麼每天可以用來改進工作績效和成果的可能性都沒有被充分利用？還有，建立及確實執行一個合情合理的檢查制度為什麼那麼難？其實這些問題的主要原因都是因為某些位居主管或監委會要職的人，將自己本身的利益看得比工作所賦予他的義務和責任還重要。
對於部屬執行的工作，身為主管原本就有責任監督，問題只在於主管的責任範圍有多廣。尤其，如果部屬執行的任務具有高度的專業性時，想要做到監督更是難上加難，因為這樣的工作只有部屬本身，或其他專業人員才能評斷，自然不能強迫主管負責。不過，這通常只是少數的特殊情況，一般來說，主管對於部屬的工作多半會有一定的了解與認知。想想看，當某部門的主管在報告他的部屬所犯的錯誤時，我想沒有任何一家公司的領導者會認為，這與該名主管沒有任何關係，單純只是部屬個人的錯誤。這也顯示部門主管是有他應盡的監督義務的。除此之外，如果該部屬是主管自己挑選的人，那麼，他就更有用人不當的過失了；至少領導疏失的責任絕對是無法規避的。主管不能以為因為自己必須信任部屬，就不需要經常去檢查他們的工作。
德意志銀行的董事會成員尤根．克魯摩諾曾出席房地產投機者尤根．史耐德的訴訟，從他所發表的談話裡，我們就可以看到在團體中這一類的輕信和天真。當法官問克魯摩諾，他在簽署部屬所呈上的貸款文件資料時，是否都不須再仔細過問？他回答說：「我必須要相信所有的細節都已事先經過嚴謹、完整地檢查了，否則的話，不就表示我對呈送上文件的部屬抱持著不信任的態度嗎？」
大家都知道列寧曾寫過這樣的一句話：「信任雖是不錯，但檢查卻來得更好。」（根據一位俄文的語言與文學專家的見解，這個句子是出於以前流傳下來的一句格言：「應當對人抱持信任，但也不能不檢查。」）
檢查工作沒有人願意做
許多企業從不執行檢查工作，原因到底出在那裡呢？
第一個原因，我們可以稱它為心理障礙：多數經理主管對於要去檢查其他人的業務狀況一事，都有心理障礙。他們不論是在專業方面或溝通方面，都擔心自己所提出的要求會不會不合理。他們覺得自己無法勝任這樣的檢查工作，或者認為自己對於檢查工作並無正確的概念；當然，也有可能他們擔心的是這項麻煩的工作，會讓他們從此遠離那些自己認為更重要、更有創造性的任務，所以他們根本無法想像要如何開始進行檢查工作。而另一個心理障礙，可能是以為同事會排斥被檢查，誤認為這是對他們的不信任，如此一來便會打擊整個團隊的工作士氣。事實上，主管經理真正害怕的卻是：
․在了解業務的時候，可能整個談話的氣氛會很僵。
․不知道該如何對同事提出必要的批評。
․因為對於屬下的專業領域認識不深，所以沒有足夠的能力去評判他們的工作成績。在缺乏專業知識的情況下，這種害怕的情形會更明顯。
․對於屬下的工作範圍，事先得知的資訊不夠詳盡，造成裁判不公。
․如果主管的重要任務之一，就是要評估屬下的表現，這時主管往往會特別容易產生不確定感。
․缺乏實際執行檢查工作的知識與練習。
完全不執行檢查也不批評，代表的其實是從自己的責任中投降、逃避。
另一個使得檢查制度無法實行的原因是輕忽、大意：有些人從未想過自己肩上所背負的責任，也不夠關心自己部門裡所發生的事，原因可能是他們有好的部屬，所以他們也相信最後一定都會沒問題，不會發生什麼意外；只要每個部屬都有在做自己的工作，就絕對不會有問題。最常見因辦事人員的輕忽大意而出錯的工作場所，就是政府和公家機關了。〈法蘭克福匯報〉（Frankfurter Allgemeine Zeitung）於二○○三年十一月二十六日刊出審計院年度報告文件，但隨後卻發現公家單位在列出的收入和節省開銷部分，總計有高達五十億歐元的金額沒有收到或節省下來。根據審計院的調查報告發現，有關科學和社會機構及運動場地的撥款單據證明，有超過二百億歐元的金額是完全未經審核便任意發放的。浪費別人的錢，卻不須受到任何處分，難怪我們最常可以在這些機關組織中，看到這類輕忽大意的行為屢屢發生，尤其某些機構還是無責任制的。
官僚主義同樣地也會妨礙檢查制度的實行。有的企業光是規定差旅費計算部分的規章就有八十頁，有的則是對某些特別操作方式（如：投資許可），訂定廣泛且官僚式的繁瑣條文，以致於在這樣的企業中，通常也沒有部門主管願意花心思去進行檢查審核的工作。於是在這樣的情況下，主管根本就忘了，其實這也是他最應該做的根本工作之一。如此一來，他們只會離自己應盡的義務越來越遠。像這樣繁瑣的規定，通常只會出現在以不信任為主流文化的企業中，這種企業的最大特色就是，對於所有可能發生的事項，都要大舉花盡心思訂定規範來加以管理。這種情形也是國家制度中最典型的一個特色，因為國家無法信任他的人民和機關組織，所以凡事便要事先小心翼翼地制定出許多法條和規章；但這些法條和規章又因為太過複雜和廣泛，所以也就沒有人可以確切且有效率地做到所有的檢查審核工作，於是大家就乾脆什麼都不做了。
最後一個，也是最有可能會妨礙到檢查審核工作的原因是，大家都認定：檢查審核花費心力，而且會製造工作上的麻煩。許多中型企業的企業家認定自己是出點子、出想法的創意家，是企業中的馬達和動力來源。他們寧可將時間花在如何發展企業的規模上，也不願把時間浪費在某個單一制度該如何運作中。有些管理者或企業家則是在實際執行檢查工作時，覺得自己受到的壓力與要求，遠遠超過他們所能負荷的。一些經理級主管乾脆就拋開繁瑣的檢查制度、直接介入部屬的工作，和他們一起決定。但這樣的作法其實反而是一項致命的錯誤。
主管應該要學會檢查的技巧。在大範圍的領域，靠著制度和抽樣檢查會較有幫助，得到的資訊較充分，也較能找到更多未來可行的方向。如果可以有這樣的認知，我們便不需要做全盤性地監控及永無止境地多樣檢查，更可以拋開辦公桌上堆積如山的數據分析資料。只要有正確的技巧和觀念，花在檢查的心力和工作便可少掉許多，對於平常已備感壓力的經理級主管來說，可說輕鬆不少。
檢查制度未能徹底實行
實例1 不負責任的監委會
在許多企業中，監委會的功能並不完全，甚至根本沒有進行對董事會的檢查工作。至於無法確實做到檢查的原因，除了缺少專業性之外，便是因為介入的時間點完全不對。監委會要負責的是監督公司中位居高階的經理群有無發揮本身的工作效益，但要完成這樣的任務，監委會必須主動去執行檢查，而不是靠會計師提出的報告，或接受檢查者自己提供的資料，這樣才是一個優良管理的企業中監委會應有的工作方式。況且，根據公司法的規定，監委會必須要監督董事，以及董事是否盡到其應盡之義務。即便是無給職的監委會組織，也可以十分專業及詳實地執行這項工作，不會輕易就被總金額、預算案、追加預算，或其他掩藏於「一般行政費用」之下的支出項目打發掉。（在本書第九章〈檢查工作中的實例〉，我會提出一些監委會專業檢查的實例供大家參考。）
因此，當我們再回頭看渥肯公司破產案，檢察官對背後形成原因提出質疑時，渥肯公司的前任監委會成員之一曼佛烈德．提姆曼對此做出的陳述，就不難發現，該公司的監委會的確有失職之處；因為他表示：「公司老闆雖然可以隨心所欲地管理、支配公司的資源，但監委會卻也可以推翻他所有的決定。可見，如果公司的經理群能再優秀些，那麼這家曾是德國最大的造船聯合企業面臨破產的危機，應是可以避免的。」
根據二○○二年九月五日〈經濟周刊〉（Wirtschaftswoche）的報導也顯示，在三十家德國DAX企業中，有超過半數的企業都是由已退任的董事會主席擔任監委會主席。他們的工作包括監督自己選定的繼任者是否適任，以及檢查自己之前的工作及所造成的結果。這裡的問題就出在他們對於員工的共同決議部分，缺少一個可以執行監督的單位，連股東也無法得到一個能代表他們利益的代表者。例如聯邦政府占多數股份的德國國鐵，竟然讓在其他企業中已工作過量的董事來當財產所有的代理人，好像國鐵未來的發展與他們無關一樣。因此，即使有四個國家秘書長來擔任監委會的工作，也無法改善他們監督的能力。至於這些代理人所工作的企業，竟也放任自己公司的董事來「兼差」，不管他們付了薪水的董事是將時間花在處理國鐵或是自家事業上，對他們來說似乎都無所謂。而國鐵的股東對於誰來對這些主管的工作進行檢查，以及檢查是如何進行，他們好像也並不關心。就像之前提姆曼說的，因為國鐵董事會的主席梅東可以隨心所欲地支配管理所有事項，所以才會有種種的缺失、錯誤、無意義的行為，以及失敗的價格政策等等，一直累加起來的錯誤。
一般來說，董事成員也能影響企業中監委會委員的任用。他們可以對股東進行推薦，而這樣的推薦可以說是有意義的，因為畢竟董事成員對這個行業及市場有一定的認識；但這樣的方法實際上應不予考慮，因為如果公司的供貨商或顧客也屬於監委會中的一員時，就可能會涉及到利益衝突、缺乏監督檢查、股東對公司的關心度不夠，這些因素加起來剛好就會產生無責任感的嚴重後果。
為什麼有這麼多的監委會沒有辦法發揮功能呢？答案是因為監委會的能力不夠；當然也可能是公司股東所選出的監委會成員，對於他們的公司沒有投注足夠的時間與注意力。監委會的成員必須設法和公司的董事及員工進行溝通，以了解整個公司的情況。但要這麼做有一個重要的前提，就是監委會不能是由對公司漠不關心，或過度要求，又或者是根本就沒有行事能力的成員來組成；這些人不能只是想憑藉以前的工作成果來占一個高薪卻無所事事的「肥缺」。只可惜，有關企業核心問題的對話，一般來說，在監委會和董事會之間並不常見，而簡單卻合理的檢查方式也極少被使用；所謂簡單的方式便是負責的人只需要問──這是不是可行的？是不是有可能的？以及這是不是可想像、可理解的？
唯有合宜的檢查制度配合，才能以此為基礎、有充分的理由去信任員工，只是這樣的信任卻很難達成。某些人不是十分堅持完全不應相信任何人，就是天真地認為，只要不太吹毛求疪，所有的事情便一定會有好結果。忽視、打壓，或者完全信任他人，都不是專業的表現，但卻是日後無責任感的前兆。
伯特司曼企業監委會的前主席葛哈特．舒特喜倫曾說過：「德國的監委會和董事會並未彼此認真看待對方。」大家或許會互問一兩個問題，但也僅止於此而已。多年來擔任安特衛普地區葛瓦特荷丁公司的主管人員，同時也身兼拜耳、朋馳、電信公司以及煉油公司韋巴監委會委員的比利時人安德烈．雷森則表示，德國企業監察的體系早已過時。從這些眾多的批評中就可以知道，要期望計劃中的企業管制法（Corporate-Governance-Kodex）會帶來什麼巨大的改變是不可能的了。
監委會是股份有限公司的最高（主動）組織，毫無疑問地，它同時也是最重要的組織。但監委會的成員通常都身兼數職，所以如果他們對於自己該負責任的公司漠不關心，會出問題也是不難想像的。
彼得．杜拉克認為，專注是成功的祕訣。這樣的祕訣對監委會的職務來說，同樣也適用。一個監督機構應該是要為企業帶來成果而設立的。如果因為同時兼任的工作過多，導致對公司投入的心力不足或過少，根本是不可原諒的事。二○○二年八月三日〈漢堡晚報〉（Hamburger Abendblatt）就刊出葛哈特．舒特喜倫的批評，「德國的企業管理者受到的檢查實在是太隨便了。」但在監委會成員的身上，卻好像看不到這種譴責。即便是涉及責任問題，損失賠償通常也都由相關保險給付；如果公司未蒙受損失或受到傷害，只是沒有把握到發展的機會，沒有讓公司有實質的進步發展，那他們要付的代價，最多也不過就是自己的名譽受損罷了。但是，有句俗話說得好：「魚是從頭部開始爛的」，而監委會正像是企業的頭部，所以這樣的問題實在不容忽視。
實例2 會計師的錯誤
根據二○○二年五月彭博通訊社的〈彭博市場〉（Bloomberg Markets）雜誌所做的一項調查結果顯示，一九九六年以來的六百七十三件大規模的破產案中，有超過百分之五十四的案件，會計師在所提出的檢查報告中都沒有提到任何的相關警告或指示；而某些報告甚至還是在公司破產前一個月才提出來的。例如：在全球二十二個國家中，共有六十九家分店的紐約紡織零售商Loehmann’s Inc.，於一九九九年五月十七日宣告破產，但安永國際會計事務所卻才在一九九九年的三月十日對該公司提出「零缺點」的檢查結果報告。即便公司已連續二年都面臨虧損的情況，董事會的主席卻仍在公司宣告破產不久前表示：「在我們的商店中，我們盡力加強和顧客之間的互動交流，對於這樣進步的情況，我們深感欣慰。」
諸如此類的例子層出不窮。如果從前面章節提到的帕瑪拉特、阿霍德以及West LB銀行的例子來看，我想我們很難對於這個滿是高學歷和經驗豐富的資產及帳目專家的行業留下好印象。會計師的工作項目繁多，但也許正是處理的項目過於繁瑣，所以他們反而看不到最重要、也最基本的問題：錢從那裡來？流向何處去？
會計系教授克勞斯．漢斯曼認為，會計師現在應該改變自己檢查時的重點，也就是不只是看公司是否會有資產醜聞發生，而是在所提出的年度結算審核中，加強注意公司是否有資產負債的情形。但我個人認為這樣仍然無法改善整個情況，因為資產負債其實只是整個事件最終的結果，想要遏止這樣的事情發生，應該是要找出它是如何發生的，當然這不是一件容易的事。所以會計師倒不如將目光集中在企業「正常」的業務事項；也就是注意公司在業務正常發展下會有什麼樣的必然結果出現。會計師必須試著去了解更多公司的業務及其發展過程，如此一來，才能在檢查報告中提出合理且有意義的質詢。
第二部分 會檢查的，才是優秀的領導者
檢查的意思是：「我關心你的工作」。
在以前老舊的領導實務經驗中，大家都只知道威權式的領導。就是上司下達命令，員工照著做就行了，完成一件工作後，自然會再接到新的指令。員工進行工作時，上司通常是直接用眼睛進行監督工作，或者是在員工完成工作後，直接驗收成果，而且多半都是進行全面性的檢查。而所謂的「合作性領導」，指的是全權授予任務、職權與責任。在這樣的全權授予之下，檢查工作更別具意義，因為檢查成了一項重要的領導機制。史布萊格爾的名言「信任可以領導一切」正好可以用來和「檢查也可以領導」互以為用。海德思哲人力仲介諮詢國際公司的弗洛理安．希林曾表示：「我們觀察發現，企業的成就和企業優質的檢查工作密不可分。」這個觀察結果和我自己對於一些成功企業所做的調查結果不謀而合。在眾多企業中，這些企業的檢查行為顯得十分醒目，可見企業的成就和檢查工作確實有著密不可分的關係。
檢查工作使得目標更容易達成、企業更穩定，但最重要的應是──它開啟了上司與部屬間的溝通之門。
3 優秀領導的核心任務
英國的倫敦商學院管理學教授朱利安．比爾金肖在〈週日世界報〉的訪問中曾提到：「瑞典模式可以說是未來的趨勢。」他的訪問內容重點整理如下：
․瑞典企業中的員工被授權甚多。
․企業中員工得到充分的信任。
․企業中有公開的文化。
․建立於員工自發主動性上的管理風格可以帶來創造性、提高承諾。
․員工會將公司的問題當成自身的問題看待。
․實際的例子有：宜家家居、利樂包裝公司、家電廠商伊來克思。
․主管的任務：時時求新求變的經紀人、訂定方向、說明遠景、設定界限、創造有意義的支援文化。
․成熟的管理風格應是要求上司要有一定的成熟度，他們不能羞於向自己的下屬請益。
依據我自己的經驗，我完全同意比爾金肖的看法；但令我驚訝的是，他竟然完全沒有提及檢查工作。就像其他人一樣，他也避開了這個字眼，但他有特別提到支援文化，這裡我們可以把它理解成本書中描述的檢查文化。為什麼我會這樣認為呢？因為只有支持、陪伴、要求及鼓勵員工，員工才能為企業、為自己創造最佳業績。在本書中，我提到檢查工作的主要功能其實也不外乎就是這些，檢查要有信任相輔，檢查才可以領導管理。
「因為我們每個人都是平凡人，那到底要怎樣才能讓一個平凡人有能力創造傑出的成果呢？」
這是弗洛蒙德．馬里克認為管理上最應提出的基本問題。
馬里克認為，一個專業經理人應具備四個特點：
․認清自己的職責
․擁有處事的技巧和方法
․有原則
․富責任感
認清自己的職責，就是知道自己要做什麼，並擁有必備的知識。有些人或許比別人有天份、聰明些，但經理人並不需要非凡的能力，他只要保持頭腦清楚，明確地知道自己忙碌的目標為何，並有勇氣做最後的決策就可以了。處事技巧和特定的方法也是傑出專業人士必備的工具，只是除了擁有處事的技巧外，也必須要訓練自己能適當地運用這些技巧來解決周遭的問題。另一項則是，優秀的經理人需要擁有一套執行任務、以及一套善用技巧和方法的原則，來達成目標。要實際遵循自己的原則行事，先要有眼光、有紀律。有了自己的原則，才能確保執行任務時達到所要求的品質，因為經理人的工作任務最重要的還是要達成最後目標。此外，經理人也要知道什麼是基本該做的、焦點該放在什麼地方。最基本的領導原則就是信任共事的員工，員工也可由此產生應有的責任感，以及做好準備隨時為自己的工作負責任。馬里克指責道，現代社會的組織裡有太多、甚至部分是經過精心設計的逃脫方法，讓人們可以不用為自己做的事負責任。
那麼在馬里克的思考中，檢查這個體制又要放在什麼位置呢？他認為一個領導者應盡的任務可以分類到以下四個範圍：
․為達成目標而努力
․組織
․決策
․檢查
整體來說，檢查的工作是最不討好、最容易引起爭議的任務。對大部分的領導者來說，若與其他的工作相比，檢查確實是他們比較不愛做的事；但檢查工作卻是不可或缺的。只不過問題並不在於是否要檢查，而是如何才能做好檢查工作，以及做多少檢查才是合適的。
經理人所能使用的工具包括了技術、程序和方法，這裡面也包括了檢查的技術。檢查技術可以用來幫助維持重要基本原則、確保執行工作達到品質的要求。當我們比較什麼是該完成的、什麼又是已完成的，再由從中得出的結論和結果做出評斷時，便可以確定責任歸屬。企業領導人最重要的便是要做到清楚地將企業基本價值和目標傳遞給員工，確立所有重要的規則，以及明白告知那些行為是不被允許的。檢查則是一種確保所有上述要求都能被落實的管理方法。
訂定明確的目標和任務
在許多企業中，領導工作讓很多經理人覺得困難重重。若沒有清楚地訂定任務、權限以及責任範圍，便無法對員工的工作成效做出評量。領導工作包括：和員工約定所要達成的目標、鼓勵員工參加教育進修和發展，以期員工能順利完成交付的任務，最後便是檢查員工是否、以及如何完成任務，並評估其責任所在。
目標是實際行動的指南
目標很少是一旦確立了就不會再改變的，但今天的目標卻可能是明天通往另一個目標的途徑。在一個階層目標金字塔中，下層階級的目標可能只是達到上層階級目標中的條件之一而已。例如一個汽車設計者的目標可能是減少車輛的燃料使用，但要完成這項目標，必須靠著在車輛製造技術上有重大突破才能達成。而「低耗油量」的這個目標對於汽車銷售員來說，卻可能只是達成銷售的手段或途徑，也就是用來達成他解釋這車輛擁有較佳品質的目標。但不變的是，決策者及執行者眼前的終極目標必須要清楚明確，而且簡單易懂，因為對所有參與者而言，這樣的目標也是他們行動的最佳指南。每個人都要清楚地知道，我要往那裡去。如此一來，也可省下許多提出問題和解釋的時間與精力。有了明確的終極目標，員工才能獨立自主地工作，且意識到自己應負的責任。
「為什麼別人要來買我的產品？」這個問題本來是所有經濟和政治行為的開端中，都會提出的一個問題，但在「新經濟」世界中，很多企業家卻不再提這樣的問題，我想這也正是為什麼許多企業最後必須面臨破產唯一也是最重要的原因。我們要知道，即便是在「新經濟」時代，許多「舊經濟」時代的規則仍不應被丟棄。那麼有那些規則是歷久不衰的黃金定律呢？我個人認為不管是過去、現在或未來，應該都跳脫不出下面這些簡單規則：
․訂定明確的目標（也就是應該要自問：「為什麼顧客要來買我的產品？」）
․收入必須高於支出
要「開花結果」和做任何事盡量「化繁為簡」這樣的目標很少被量化，因為它們「只是」大原則，指引員工應該往那條路走，而不是告訴員工他應該以「一小時多少公里」的速度前進，以達成目標。所謂「開花結果」的目標，通常也應只是每天達成一小部分階段性的目標、每天有所進步；也就是把每天的小事做得更好，並讓明天比今天更好，而且自己設定的標準應該要比客戶看到的來得高。這麼做還有另外一個好處，就是可以激勵工作士氣，達到高效率的工作效能。「開花結果」正是激勵工作士氣的刺激因素之一，因為微小的目標和進步，很容易便可以做到。瑞典銀行總執行長汪蘭德表示：「企業並不是因為按著規劃進行而運作起來的，而是因為公司上上下下所有人，都把達成每一個清楚的目標、遵守所有詳細明訂的原則和對公司價值觀的認同當作是自己的職分，並自發性地做好跨部門的協調合作所產生的結果。」
完善的目標是成功的一半
在每一個專案當中，訂定明確的目標往往是一切的開端，同時也是那些弊病的開端。就像人們常說的，魚是從頭部先開始腐爛發臭的；同樣地，一個企業的敗壞也是先從組織的頭部、企業領導人開始。如果把這套原則應用到專案管理上，我們可以說計劃的結果好壞也是從一開始就決定了。專案的開始都是先訂定目標，對於所有參與的人來說，目標必須要清楚、明確，因為這個目標也將作為他們所有決策和行為的明確指標。過程和計劃的開端最忌諱的便是犯了吹毛求疵和急就章的錯誤，這就好比一級方程式賽車的駕駛在一開始就因不當操作而使得引擎熄火的道理是一樣的。在賽車練習場，準備計劃經年累月地被反覆訓練和實地演練，這都只是為了最後可以在短短的幾天內，將一切順利執行，但成功的執行計劃需要的不只是冷靜、不會發抖的雙手，更需要有冷靜的頭腦、聰明的方法、勇氣與熱情來解決遇到的所有問題。只有在一開始投下更多的時間與精力，最後才能得到豐碩的成果。「企業一定可以越來越好」這樣的機會是永遠都存在的。
負責才是企業文化的主導
員工需要的是行為及決策的自由空間，而不是上司不間斷地耳提面命。自由的空間對於釋放人類的創造力是不可缺少的。擁有卡斯盧耳的dm衛生保健用品連鎖超市的老闆戈徹．維納認為：「員工越能獨立工作，企業才會越有行動力。」現在有許多企業的工作形式都是這樣，委派、分權、確保員工的獨立自主權，但這一切都需要以信任為前提。管理大師萊納德．史布萊格爾在他的著作《信任領導一切》（Vertrauen führt）中也再三強調這點。
但令人驚訝的是，真實世界中的企業界對於這點卻抱持著二種完全不同的態度。一方認為不能給員工自由，因為員工本身並沒有能力運用他們所得到的自由，所以最好還是由企業家及經理人決定及執行一切事項，不過這一切都會以一種十分模糊不清的方式進行。因為這些企業中的員工，表面上也會被賦予自由的空間與相對的責任，但這往往只是因為那是現代優秀領導方式中的一種必備條件而已。賦予員工的自由往往會用另一種方式收回，例如上司可能會說：「我們是不是要再一起重新考慮一下呢？」另一方的觀點則是認為，如果我們給予員工責任和自己決定的空間，那就不應再進行檢查，否則就是無法信任員工的表示。這個族群的人認為，最好不要再花費時間和精力在清楚規範和檢查的工作上；他們不是無視就是漠視檢查，因為他們厭惡這樣的工作，有些甚至是害怕去執行檢查的工作。他們認為事情已上了軌道，最後一切問題一定都會迎刃而解。從許多的例子中我們可以看到，現在可能有越來越多的企業都抱持著這樣的態度，也因此才犯下了對企業來說致命性的錯誤。
撇開以上二種對立的看法，主管還有一個重要的責任，便是不應過分苛求他的部屬，因為它有可能引起員工的恐懼和沮喪，這對員工還有企業本身來說，都是一種傷害。只有當主管和部屬間建立起親近、良好的工作關係時，才能共同找出什麼樣的要求可以鼓勵員工，什麼樣的要求可能造成反效果。
美國國際電報電話公司（AT&T）的羅伯特．福特曾舉了一個有關責任與自主權的正面例子：「這是一個由三十三名女性員工所組成的工作小組，後來我們在人員編制上做了幾乎百分之百的大幅度修正。這三十三名員工的工作主要是更新每個城市的電話簿資料。本來一本電話簿同時有數個員工一起負責，但錯誤率卻相當高，平均每一千行中就可以找出三點九個錯誤。我們調查了其中二十一個員工的工作狀況發現，其中有九名員工單純只負責校對的工作。於是我們刪掉了部分校對的位子，改由讓每個人自己負責一本電話簿資料的更新和校對。結果是：我們省下了七名員工的支出，而且也達到了零錯誤率的成果。」
這個結果清楚說明了雖然每個員工的責任加重了，但一旦錯誤產生時，他們自己會有自覺去修正；以前他們總是認為，反正犯了錯負責檢查的同事自然會找出來，但檢查的同事反過來則是想，每個同事在工作時應該都不會犯錯。不過這裡的重點是，在新制度有了如此良好的發展之後，負責的主管現在必須建立一套有系統的檢查體制，例如抽樣檢查，以確保能盡量保持零錯誤率的工作成效。
責任是因權力而衍生的結果，就如同我們不能要求忘了把釘子打入馬蹄鐵裡的鐵匠學徒，必須為損失國土、打輸戰役負起責任是一樣的道理。不過，鐵匠的直接顧客──騎士，卻可以對鐵匠要求補償，因為鐵匠沒有注意到學徒的失誤，所以他必須為自己的監督不周負起責任。德國哲人漢斯．尤納斯在他廣為人知的著作《責任命令》（Das Prinzip Verantwortung）一書中，以這個例子來說明鐵匠應負的管理責任：主管常會因部屬的工作成果而受到讚賞。在執行權力時，無論是做事或決策的權力，有的是依責任歸屬，有的則是依約定，或是依執行權力的可能性而有所區別。但如果是依可能性的話，就必須做檢查，這是否屬於該企業文化的一部分，是否是一種不成文、但大家都有共識一定要或一定不要做的事。有時這也會是出於主管與部屬間的默契，或者是任職該位者基於一般職權所在都會做的一個決策或行為。但最重要的是，主管必須知道，他自己的部屬究竟必須或有能力用什麼樣的方式來執行權力，以期對企業產生最好的效果。要對此進行檢查的工作也就成了主管的責任與權力。但在進行完此類的檢查工作之後，主管必須清楚確定他的檢查結果到底是「合格」或「不合格」，並且應依照事情的嚴重性，或是事情發生的頻率做出具體的結論。只有在結論是清楚、明確的情況下，談負責任才有意義。要為自己的行為或疏忽負責的人必須坦然接受調查結果，不能只是一味地將責任推卸給諮商師或是小組成員，但現在這樣的情形卻十分常見。德國審計院的院長狄特．恩格斯認為這也是官僚體系中的另一種危機。但我認為這樣的問題不只是會出現在公家機關裡，也是所有有官僚主義存在的公家、私人組織中都能見到的問題。
德國名哲學教授魯德格．海德布凌克也曾在他的著作《責任的評論》（Kritik der Verantwortung）中提到，在現代化、網路化及全球化的世界中存在著一個客觀的難題，而這個難題的產生，正是因為事物間越來越複雜的關聯性。因為這樣的複雜性使得原本可以清楚劃分的責任範圍也被模糊、混淆了。屬於個人可以負起的責任明顯地越來越少，因為就責任一詞而言，定義也不再那樣清楚了。但也正因為海德布凌克有了這樣的觀察發現，領導者更應該盡可能地去組織、劃分一個清楚且明確的職責範圍，並經由良好、完善的檢查制度對此加以監督檢查。「簡單管理」的一些基本原則也可以有助於檢查工作的執行。
信任降低了企業的複雜性
尼可拉斯．盧曼曾說：「信任是可以用來降低社會複雜性的機制。」這句話說來容易，但持懷疑心態且要負起責任的經理人卻有著其他的疑慮。他可能會害怕，因為他要做的是攸關自己責任的事，他可能會想：「萬一這中間出了什麼差錯，我會知道嗎？」他可能會想到別人曾說過的：「盲目信任和懷疑所造成的傷害是一樣的。」
信任是「簡單」的原則，也是企業領導的一個核心主題，信任與檢查就像一體的兩面，密不可分。這裡所指的信任包含顧客、供應商、員工、同事以及一般民眾間的信任關係，在這層關係中，如果要做到「簡單」，沒有信任是不可能的。尼可拉斯．盧曼的這句名言不只適用於社會的複雜性上，也可以用於技術層面的複雜性。如果我們不想讓事情變得更複雜，讓自己成為沒有行為及決策能力的人，那麼我們就必須要像信任電腦、飛機、暖氣系統或是避雷設備等等現代科技一樣。
企業裡真正發生作用的是信任與可信度，而不是如動機、領導風格、企業文化等等其他老生常談的事項。基於信任而建立起的領導，便足以抵擋和解決領導上的錯誤。如果想要得到別人的信任，自己必須先有令人無可非議的特質才行。信任的基礎是建立於可預見性、可靠性以及可信性之上。
信任是可以創造利益的美德，懷疑只會造成傷害
信任是一種美德，也是一種社會化能力；但信任的前提是必須先認知到生命中原本就有危險存在，別人有可能是不可靠、不值得信任的，只有先有了這樣的負面認知之後，才不致於盲目或天真地信任他人。天主教耶穌會教士同時也是道德哲學家魯佩特．雷在提到以信任為基礎的企業領導時，表示：「無法信任他人的經理人是無法創造經濟成就的。」
顧客其實並不會濫用企業對顧客的信任來從事如抱怨或申訴的行為，可惜的是，很多企業卻都這樣懷疑顧客。許多企業都缺乏勇氣、大方地面對顧客，他們害怕，認為人是不可信任的，一旦顧客去濫用公司的信任怎麼辦？如此猜疑的想法處處可見──雖然某些猜疑並不是全然沒有道理，有些公司甚至還採取了特殊的方法來應對。但這樣的作法大部分只是讓事情變得更複雜，同時也破壞了和顧客間所建立起的信任關係。
根據一項針對各行各業四百六十三位經理人所做的問卷調查結果顯示，能夠積極消除這些猜疑的企業所獲得的利益，是那些持懷疑及不信任態度的企業及經理人所得利益的五倍。不過有些人則相信，「健康的不信任」是完全合理的。某些企業雖然常會談到信任，但還是認為監督檢查來得更好，因為他們不想冒任何風險；而不想冒任何風險的人，也就寧願採取不信任的態度，造成他們只會去證明他們的不信任是對的。也就是說，從不信任的態度中，他們學到的只有這個句子：「看吧，我就知道！」即使有可以信任的例子出現時，他們也只是將它歸類為例外，並認為那是因為別人別無選擇，所以才沒有做出背叛之事。其實，如果能信任別人，同時也利用機會檢查，那麼相對之下，自己也會較有信心；即便有天發生被別人欺騙的情形時，自己也不致於驚慌失措，因為我們仍然可以知道信任是可以帶來極大利益的。至於所謂「健康的不信任」，這只是一種藉口、謬論。無法信任他人者，自然需要蒐集更多的資訊，但也因為不相信他人，蒐集到可以取信自己的資料相對地也比較少，如此一來，他唯一的依靠便只剩那些少量的資料來源了。無法信任他人者，和別人之間的關係也會越來越疏離（盧曼）。因為無法信任他人，所以時時刻刻都會有想要檢查別人的衝動；認為隨時隨地都會有不公平的事發生、都有人犯錯、都有機會不斷地被錯失，因此檢查的工作必須無時無刻地進行，而這也是大家對於檢查這項工作最常抱有的想法。
會危害企業或國家的根基及存亡之處，才是應該設置風險準備的臨界範圍，在那些地帶最容易產生不信任感，因為人們會最有警覺心，同時也會啟動自己的防衛性。但最重要的是，所有的活動都必須化為目標性檢查的行為。在公共和國家安全的範圍裡，像恐怖主義就是這樣的一個高度警戒範圍。若是在一個小小的珠寶店裡，有可能偷竊的行為是會讓基本上的不信任轉成一種防衛力量的警戒範圍，但這不能擴及到去懷疑每一位上門的顧客。
在準備信任別人之前，必須先相信自己，有自信的人才能堅定地信任他人。缺乏勇氣及風險準備會使自己缺乏自信及產生恐懼。不信任與害怕的感覺是伴隨而生的，沒有自信心的人，總是會覺得別人好像心存詭詐。
雀巢公司榮譽總裁赫姆特．茂赫也認為可信性是一個經理人最應具備的特質：這表示他能說到做到，也代表他是以誠實、開放的態度與員工相處共事。
「可預見性」可以建立信任
「可預見性」代表的是，某人不會做出讓人無法預料的負面行為，他的行為是可預期的，可以讓人依靠、信賴的。信任的建立是經由實際行為不斷地被驗證得來的，因為期望一再地被實現、符合要求，而這些都是靠檢查來加以驗證完成的。想要進行檢查工作，便必須採取實際行動。交通號誌的例子在這裡可以做一個最好的說明。
設置在十字路口或是行人穿越道上的紅綠燈，便給予了人、車之間一種預期行為的信任，如果一切都沒問題，那麼在整個系統中，就可以一再地證明這個信任沒有被誤用，所有的行人、車輛都可以相信，其他人、車的行為都是可預料的。但是從道路交通事故每天實際發生的情況來看，有越來越多人不再遵守這個互信的遊戲規則；尤其是在行人穿越道亮紅燈的時候，這種情形最明顯。行人經常闖紅燈，車輛駕駛不再只能單純地依靠紅綠燈的指示，而是需要有更多的訊息來告訴自己現在的路況是否可以通行。而也有越來越多駕駛人在車水馬龍、交通密集的路段上，在不同的車道間來回穿梭、超車，或是在十字路口闖紅燈，場面驚險萬分。可預見性降低，信任轉化成猜疑；對所有行人、汽車來說，情況是越來越複雜了，因為交通規則不再能取信於人，越來越多人漠視交通規則，壞風氣從此蔓延開來。
一個能負起責任的國家只有二條路可以選，一條是國家除了實行檢查工作之外，還須負責檢驗所有訂定的法規是否都被嚴格地遵守；另一個辦法就是國家徹底放棄所有法規。因為如果一個燈號裝置從不曾存在，那自然也就沒有所謂在使用「燈號系統」中，可能會產生的不信任感，那麼所有的複雜性、猜疑和風險自然也不存在。但這兩種情況都必須以有一定的可靠性和信任作為前提。
上面舉的交通道路實例也可以運用在企業的運作和對公司規定的態度上。如果公司規定，特定的文件必須同時有二人的簽名同意，那麼這個規則除了需要被徹底執行外，也要被檢驗。如果這條規則未被遵守或很少被遵守，那麼它便無任何存在的意義。這時候我們也可以趁機檢驗，訂定的規則是不是多餘的，應不應該取消；如果確定它有存在的必要，那就務必要繼續執行下去，否則建立起的信任感和可靠性便會隨之喪失。這樣的思維模式適用於所有的組織機構、公家機關、法條及命令。寧可刪除訂定的規矩，也好過默許規矩長期被漠視。因為信任最主要的便是建立在清楚、明確以及可預期之上。
適當給予自主權才能創造佳績
責任範圍的劃分十分重要。主管常常容易犯的錯誤便是劃分給員工的責任範圍不是過大，就是過小。當主管保留了過多的權責，卻只給予部屬過少的責任區塊，不只容易打擊部屬的工作士氣，對員工來說，也毫無自由發展的空間可言。但是當給予的權責過重時，又會導致部屬承受的壓力過大。至於應該給員工多少的權責，這可以在與部屬進行例行檢查對話時得知；即便分派權責之後，仍可以再進行修正。企業領導者必須要求員工確實地關心自己所負責的工作任務與責任範圍，同時要賦予（授權）員工有足夠的責任與自由（自主權）權限。當員工本身具備完成任務的能力，再配合上主管給予的自由決策與行事權，那麼員工在工作領域上的創造力必定能締造最佳績效。
這裡我們要講的也就是「分權」的概念。「分權」的意思是指，將整個企業分為幾個部分或部門，分權可以經由成立子公司、分公司，或是將企業中的部門分設在不同的地區來完成。分權的基本理念是要將工作、管轄權、決定權限以及責任分散，或是將它們分配到組織中的不同區域、部門和員工身上。員工和企業分部會依其部門職位得到清楚規範之獨立自主權說明書，也就是詳述他們可以擁有的獨立性有那些。企業領導者、董事以及主管以這樣的方式將他們的任務及權限分配給員工，就另一方面來說，也是將原本自己應直接負起的責任分攤給員工。
不過，我們經歷的卻常是：主管對自己的自我理解可能會變成一種阻礙，許多主管凡事都親力親為，因為他們相信自己可以做得比別人好；他們懷疑別人不能將事情做對，或無法做正確的決策，也就是說他們無法信任他人，因此我們鮮少發現能讓大家信服的分權和委派。
自主權、委派和分權只有在信任的基礎上才有存在的可能，而信任也是在複雜世界中，要領導所有複雜單位最有效、成果最豐碩的祕訣。管理學中的分權專家彼得．杜拉克，在某次接受〈經理人雜誌〉（Manager Magazin）的專訪中詳述：「多元化的國際跨國大企業，如克來斯勒，他們今日的組織結構其實是很難可以領導的，因為他們仍深信著以前的公式──企業必須要盡可能地做最大整合，但我個人覺得這樣的想法是錯誤的，企業中最有生產力和最能獲利的方法應該是分化、分配所有的行為活動。」這裡說到的分配也就是分權。
關於將分權建立於信任基礎之上的例子，美國的施盧姆貝格爾工程公司可以說就是最佳例子。該公司有超過二千個工程師散布在全世界各地，他們是不可能等到位於樹城�愛達荷的總部下達命令之後，才開始工作的，他們熟知自己應做的工作，這就像古羅馬時代的戰士統帥一樣。湯姆．畢德士及羅伯特．華特曼在他們合著的《追求卓越》（In Search of Excellence）一書中，舉了下面這個故事來當例子：「在當時那個既沒有火車、汽車、飛機、收音機或電話的年代裡（而且最關鍵的就是沒有電話），為什麼古羅馬帝國還可以如此壯大、建國如此長久？當時沒有人可以透過任何方式對一個將軍或是一個區域的治理者進行直接的檢查，在他們被任命之後，接下來就是目送著他們的馬車離開羅馬，整個過程就是這樣簡單。毫無疑問地，被任命的人必須具備良好的教育訓練、有才能的人，而且在他離開羅馬之前，必須先熟知一切有關羅馬城、羅馬帝國的執政體系以及羅馬軍隊的所有事項，然後他們就被賦予完全的信任。」而在我們生活的今日世界裡，每個經理人都有手機，他們試圖並以為自己可以藉此掌握所有發生的事。那麼究竟是誰對了呢？是畢德士和華特曼的古羅馬人，還是擁有手機、網路和來自控管部門所有資訊的現代經理人呢？
另一個可以說明分權和自主權帶來益處的最佳範例是，以拔河這項運動所做的測試結果。拔河時，首先兩邊都只站一人，結果每人花了六十五公斤的拉力；第二次則站上三個人，每個人出的拉力只剩五十八公斤；到了最後一次測試則讓兩邊各站八個人一起拉，但每個人出的平均拉力卻掉到了三十八公斤。這個例子說明了分權之後──也就是每個人有自主權之後──反而可以產生更大的組織力量。
職位說明是一種技術性的方法，是用來說明並分配員工的任務、權限及責任範圍。依此建立起的秩序，基本上是不容許任何人挑釁或質疑的；即使是主管，也不能違反職位說明裡的規定，從中謀取自身利益。領導者可以以這樣的方式將他原本的職權分配給員工，如此一來，不會有人擁有無限權力，卻有越來越多的員工可以共同參與公司發展，做出有效貢獻。其實，這也就是大家共同分擔責任。在面對許多的文字規則和細部職位說明時，基本上，像這樣先劃定清楚範圍的方法是可行的。但就另一方面來說，只有文字敘述是很難涵蓋所有可規定的範圍和目標方向的。不過，就任務職權委派的實際運作來說，這樣會較安全；職權盤根錯節、糾纏不清這樣的爭執，便不會發生，因為所有事務都規範得清楚、明了、易懂，再加上有主管執行檢查工作，便萬無一失。但所謂的檢查工作是雙向的，主管必須檢查員工，同時自己也要被檢查，是否都有依據職位說明裡的規定，賦予他的部屬決策與行為的權限。
對於有些處心積慮想要擴張自己管轄區域的「王牌」員工，此種方式可以強迫節制權力過度被濫用，如此一來也可以減少同事間彼此的紛爭。公司企業與原則上已經分權化的連鎖超市基本上很相似，只有當他們賦予第一線、與客戶直接接觸的員工更多的職權時，才可以保持企業的競爭力，不過很多企業都無法做到這點，因為他們缺乏勇氣。
歷史上，這類的領導方式也被稱為「共事關係中的領導」（Führung im Mitarbeiterverhältnis），是以「哈爾茨堡模式」（Harzburger Modells）為學習榜樣。從前人們會到哈爾茨山谷這個地方朝聖，學習任務、職權和責任委派的系統。巴特哈爾茨堡的商業管理學院，歷年來一直都是德國管理領導人才教育培訓機構的龍頭。
這個模式的基本原則也就是職權委派。重點是，有三件事必須分配委派，而且要貫徹到底：
․工作任務
․執行工作任務時必要的權限
․對工作執行和結果的責任
應委派給其他人的事項包括：
․別人可以做得更好的工作
․別人可以以更少的成本完成的工作
․別人可以在現場、直接與客戶面對面解決問題，且熟悉工作流程的工作
․收回職權委派是不被接受的（意即一旦職權委派出去便不應再收回）
為什麼要有職權委派？
․經由賦予員工任務與責任的方式，讓工作場所對員工來說更有吸引力。
․對員工而言，員工可以將被賦予任務與責任的機會，視為是一種挑戰和教育訓練。
․減輕主管的負擔壓力，讓他能集中精神在核心任務或其他任務上，避免不必要的時間壓力。
․為了將領導階層的工作保持在大方向及整體目標的決策上，避免去處理下達個別指示和一一發派任務的工作。
「我關心你的工作」
當執行檢查者不用大腦、缺乏理解力、羞辱員工和濫用其權力進行檢查工作時，檢查確實有可能使員工失去工作動力，而濫用資訊和妨礙員工的自由空間，則可能是另一個造成員工的工作動力喪失的原因。某項由德國工研院所做的研究報告指出，大部分的員工會抱怨自己的工作成果完全沒有得到上司的正視，但他們很少抱怨自己因為犯錯而被批評，反而是抱怨沒有人注意到自己。當然，不一定每個員工都是重要的，但絕對有他實質上的需要性，要不然他怎麼會在這個職位上呢？而且這個職位也很明顯並不是多餘的。因此，認真看待每一位員工、每一個人的工作，對企業來說是很重要的。就像眼睛、鼻子和嘴巴的重要性並不少於心臟和肺部。此外，企業中的每一個小細節也像每個員工一樣重要，所以即便是看來不重要的細節也應該要注意、評估和改善。像ALDI超市、宜家家居和豐田汽車等這些企業，都是因為「熱愛」細節問題，才有今天的豐碩成果。
檢查也可以是激發工作動力的因素，因為它是一種可以讓上司實際認識部屬達到成果的方法。在執行檢查時，上司等於是告訴員工，我關心你的工作。關於激發工作動力這個問題一直被大家熱列討論，也有專門的課程教導經理人學習如何「正確地激發工作動力」，但很多人都只是淺薄地去觀察這個課題。不過，美國知名工作學教授佛瑞德列克．赫茲柏格的研究結果，對於檢查這個研究範圍帶來相當大的貢獻，同時也是一個很好的例證。
赫茲柏格的二因子理論
佛瑞德列克．赫茲柏格在一九六八年發表的作品中──《什麼才能真正推動員工向前衝》（Was Mitarbeiter wirklich in Schwung bringt），首次談到激發工作動機這個題目。這部作品超過百萬本的銷售記錄，使它榮登擁有六十五年歷史的「哈佛商業評論」（Harvard Business Review）銷售冠軍寶座。
在這項研究中，赫茲柏格所謂的「工作動機」是指，當一個員工對於他的工作和工作場所都感到滿意，不需要外界給予刺激也可以自己有所行動。這項研究的重要結論在於，對工作滿意和對工作不滿意的員工二者之間的差別。赫茲柏格對於不同的職業團體共進行了十二次的個別訪談，並問到在什麼情況下員工會感到最滿意？什麼又會讓他們覺得最不滿意？這些職業團體分別是：工地工頭、職業婦女、農業經濟學家、即將退休的經理、醫院行政人員、工廠技師、護士、日用品商人、警察、工程師、學者、女性作業員、女管家、會計人員、芬蘭籍的工地工頭以及匈牙利籍的技師。
導致對工作不滿意雖然有某些特定的因素，但當這些因素不存在時，卻也並不代表員工就會自動感到滿意、產生工作動機。引起不滿意的原因有：
․企業政策
․內部組織
․監視
․公司氣氛
․工作條件
․薪資
․地位
․安全感
當然，也有會讓人感到滿意，也就是會讓人產生工作動機的因素，但這必須是在沒有其他令人不滿的因素出現的情況下，才會成立。會讓人感覺滿意的因素有：
․工作成果
․工作結果獲得肯定（基本上是從顧客以及產品本身，較少是來自上司、主管）
․工作本身
․責任（時間控制、自我負責、指導權、資源檢查）
․發展和進步
赫茲柏格的結論是：只有激勵因素（Motivatioren）會讓人感到滿意，而且會形成一個長期的工作意願。為了讓員工可以滿意，那些障礙因素非除去不可，這樣員工才不會不滿意，也才不會影響到激勵因素。
必須確立的重要原則：員工的工作動機不可能永遠靠企業和主管來激勵。我們只能盡可能預備讓員工滿意的環境，使他們能夠為自己的工作動機努力。所以，企業應盡可能設法避免造成不滿意因素的產生。
激勵員工的重要關鍵在於完善的工作場所，主要的條件有：
․完整的工作單位分配（部門、區域、功能）
․賦予員工更多權力、更多獨立性
․交付新的工作，而且是以前無法克服完成、具有挑戰性的工作
․指派特殊任務
․分派適合員工能力的任務
․分派員工樂意接受、對員工有意義的任務
人力管理諮詢公司Studnitz & Partner在一份名為〈主管的錯誤〉（Die Felher der Chefs）的研究報告中提到，部屬在和上司相處時會有的一些抱怨。文中最特別的是討論到在激發工作動機時，上司所犯的錯誤有哪些。以下是根據這個研究結果所得出的分級表（取自北德地區一千五百名員工的問卷調查結果）。
79% 完全無法得到上司的肯定或批評
71% 很少能直接與直屬上司接觸
68% 領導者幾乎完全不了解員工的困擾和問題
63% 結構性的批評很少被採用
60% 員工個別的能力全被一致看待
59% 工作過程中所產生的衝突很少或幾乎沒有被討論
59% 領導者完全不承認或極不願承認決策錯誤
這個研究結果是否具有代表性並不重要，重要的是在這份或其他類似的問卷調查中，我們一再得出同樣的結果。事實上，這個表中所列出的批評項目，是可以用我前面建議的檢查制度，以一種雙方對話的方式來加以改善的。
企業必須塑造工作環境中的原則和結構組織，作為員工發展出工作動機最重要的前提，因此優秀的領導機制應該是：
․給予員工清楚的行為指標
․保障員工的自主性，也就是自由的空間
․賦予員工權責
․信任員工
․檢查員工
4 檢查的意義和好處
我們不只可以針對系統、職務、真相以及情況做檢查，人也可以成為被檢查的對象。
責任清楚劃分
人的行為及決定都會和事件互為因果，相互影響，因此人才是應該負責任的主體，不是體系或是職務。要對員工進行檢查，必須要先去思考、判斷以及評估該名員工的行為及決策。但現在我們經常面對的卻是「匿名責任」的問題，特別是當一個決定是出自委員會或工作小組時，責任的歸屬便是取決於明確訂定的規則。倘若職責的分配模糊不清，我們稱之為「組織性的無責任感」，這樣的情形相當常見，尤其是當工作小組中沒有一個明確的領導者時。在公共事務範圍裡，這樣的情形更是明顯，政府害怕負責，就躲在專家小組委員會後面。但身為一個群體的監委會應該集體為他們的決策負責，而不是單一委員。一個成功的領導人主要必須克服的弊病包括了：員工職責劃分不清楚、組織性的無責任感，以及員工輕率地看待、處理工作職責。
檢查必須要從應該負責任的人開始，所以一開始就必須清楚知道每個人的職責範圍；負責的前提是組織結構要很明確。企業是為達成目的而成立的組織，在這樣的組織中，並不允許我們隨心所欲、突發奇想地去做自己想做的工作。它必須是明確和有秩序的，所以，組織的任務便是要去劃定工作的範圍形式及制訂規則。至於檢查的任務，則是要設法在符合規定下，讓組織的工作任務可以順利地執行。我們之前已談過，檢查工作很容易便被忽視，或是因為執行的方法不對，以致於很多機會白白被浪費掉、造成錯誤、缺點曝露。
檢查是有目標系統的領導中不可缺少的一環
這裡要談的是：明確性－責任－非天真的信任－非懷疑的檢查。我們要根據這四個特性及行為，來確立任務、達成目標。
沒有目標、原因及方向的執行檢查，是毫無意義的。上司在職權委派範圍內的任務是去證明員工有依據職位說明，妥善地完成專業任務。而主管級的員工是否也盡到應盡的領導任務，則是另一個檢查重點。
對許多經理人來說，特別是要針對領導任務進行檢查，有時候會是個問題，不過，基本上它的關係並不會特別複雜。所謂的領導任務包括：
․與員工約定工作目標。
․對員工進行教育訓練、鼓勵員工，使得員工有能力完成所交付的任務。
․檢查員工是否有能力，以及如何執行任務，並評估其責任。
․讓員工能更進步、更有工作成效。
對於新進及尚無工作經驗的員工需要給予教育訓練，以期他們能從執行任務中有所成長。負責領導新成立部門的經理人，也需要在這個全新的領域中累積經驗，雖然新的知識通常可以經由參加研習和訓練營獲得，但工作的實力卻只能從新的崗位上習得。德國企業創新力研究中心教授伯恩德．克里格斯曼也曾在他所發表的〈游泳，只有下水才學得會〉（Schwimmen lernt man im Wasser）一文中說：「要學會游泳，不是光坐在板凳上聽就會，而是要下水去游，但是游泳技術知識的獲得也是十分重要。」所以，儘管放心地把新人丟下水，不過必須事先確定他們具備二個條件：
․應該確信他的能力足以完成任務。
․執行任務時必須有人陪在旁邊；檢查在這裡的實際意義是支援。
從領導者這個重要的角度檢查，可以為業務操作帶來新的經驗和議題。新的見解、新的想法、新的角度，或是提醒一直以來都被忽略的議題和工作項目，都能為員工帶來進步。上司可以教導員工、引導他們，在各方面做他們的榜樣，特別是在執行一個值得推薦的工作方式，或是示範如何執行檢查工作時。但檢查的工作必須有系統，如果執行時只是任意或漫不經心，那麼能查到的事情便很有限。除此之外，執行檢查工作時，必須按照規定和事先設想應達到的標準，也就是要清楚地知道，到底在檢查什麼、檢查的目的又在那裡，這些都是依循事先設想應達到的標準定下來的，而規則則是將檢查引導到這個標準的方向。
錯誤是病徵的訊號
檢查雖是想要避免錯誤，但錯誤並不是不容許發生的。事實上，錯誤是一種指標，因為錯誤是以下病徵的訊號：
․目標不明確或是根本缺乏目標
․任務、職權和責任的委派不清楚或缺乏分工
․工作方式過時、老舊
․不明確或缺乏決策方法
․缺乏資訊
․缺乏透明性
․在達成目標上缺乏自由度
․在達成目標上雖有自由度，卻無受到檢查
․關係障礙
․人員疏失
其實，為了檢查而檢查的任何行為，或是「因為一定要檢查」而檢查的心態，都不具任何意義。只有當任務、目標及職權清楚時，檢查工作才有意義。
某家大型工業產品界的領導者為他的工廠引進了一套檢查系統，在嘗試使用這套檢查系統幾個月之後，他發現道：「自從我開始這樣的工作之後，我越來越接近自己最開始的原始任務了。講得更白話一點就是，即便是我們公司已通過ISO認證，我仍然找出機器後面藏污納垢的情形。」檢查工作最基本的意義在於避免錯誤、避免浪費，日語裡稱之為「Muda」，也就是說，檢查是為了要找出還能改善及避免錯誤蔓延的地方。
企業價值崩塌的主要原因可歸納為策略性和程序性二種不同種類，根據特殊風險諮詢學會的研究結果顯示，風險的發生多數都是人為的疏失。為了要減少人為疏失，只有從檢查工作開始著手才行。此外，錯誤也是病症的警示訊號，當它出現時，我們就得去研究原因。最常見的基本原因就是員工缺乏工作動機，這種情形通常都是有跡可尋的，只不過它不是靠統計分析，而是在與員工的對話中得知。
「我們可以容許員工犯錯」，這句話企業主管說起來很容易，做起來卻很難。有人就進行了一項研究調查，請員工記錄下當他們犯錯時老闆的反應。德國〈資本家〉（Capital）雜誌二○○四年八月號就報導了里昂堡企業諮商克勞思針對五百三十位受訪者所進行的問卷調查結果。受訪者都期許自己的老闆能擁有高一點的EQ，可以就事論事地分析員工的錯誤，能與員工共同找出解決錯誤的方法，並且能與犯錯的員工心無芥蒂地繼續共事。這些特質很明顯地都有助於提昇員工的工作士氣。
檢查須有信任相輔
從我自己個人實際的管理經驗中得知：檢查與信任是密不可分的，檢查也會加強信任感；成功的分工合作，最重要的基礎便是信任。檢查前須先對事項之間的關聯性有所了解，而且要有合宜的檢查工具。檢查不是一件卑鄙、令人難堪的事，更不是不信任、猜疑的表示；檢查只是優良成功領導中的一項方法，由此主管與員工都能學習和體驗到──要如何才能更好、更加互信地繼續分工合作；要如何才能維護彼此間開放而不隱瞞的良好關係，以及主管和員工間該如何互相學習，以改善他們自己個人和企業的工作成果。
有意義且有目標的檢查和愚蠢、官僚式的檢查，二者不同的地方在於，進行檢查的方式和檢查的重點不一樣。有意義的檢查會讓你注意到重視、尊重、同理心、清楚的明確性、勇氣以及一貫性。任意、不果決、愛挑剔、利用他人依賴性，這些是貶低、懲罰他人，這在有意義的檢查制度中，是不可能看到的。大家可能會說，這麼簡單的道理眾人皆知，但實際上卻是很少有人做到。從無數的例子中，我們常不禁要自問：「為什麼沒有人注意到這件事？為什麼沒有人會去看一下、問一下呢？難道這是不可避免的事嗎？為什麼不能正中目標？預計的營業額為何無法達成？為什麼員工的士氣會低落呢？為什麼像義大利的帕瑪拉特、美國安隆企業和德國柏林銀行的醜聞會發生呢？」
解決問題之道在於將企業的任務、職權以及責任轉移給所有員工，而這需要以信任為前提。信任是伴隨著檢查產生的，檢查耗時費力，不是一件容易辦到的事，但即便如此，它仍是決定工作是否能成功的重要關鍵之一。在以前的管理書籍中，檢查這個主題都被省略不談，原因有可能是因為它看來並不重要，或是作者自己對這部分缺乏認識，但德國管理學專家弗洛蒙德．馬里克是個特例，他在《領導、成效、生活》一書中，特別用了一個章節來談這個主題。
弗洛蒙德．馬里克的敘述十分有意義：
盡你的所能去信任他人，但你必須確定：
․無論何時，你都可以得知你的信任是否被濫用；也就是你必須要執行檢查。
․你的同事和員工們必須知道你掌握所有情況，而且他們也必須知道，濫用信任會帶來嚴重且無可規避的後果，因為懲處絕對是不可少的。
․你的員工們必須對這些事項有清楚的認知。
如果沒有信任做基礎，那麼一切的檢查都毫無意義。主管必須負責任地、深思熟慮地確定一個員工適任某個職位，然後全權賦予他權責；主管不能再對他勝任該工作的能力有所懷疑。這份信任是出於相信員工的意願且有能力去完成工作。如果上司有所質疑時，便不該給予該名員工這樣的職位。當員工可以感覺到、知道他是受到上司全心全意的信任時，通常他所達成的工作績效將十分卓越。
但信任不可以和天真、盲目的信任混淆在一起。「因為我信任，所以我不檢查。」沒有一個領導人可以用這樣的理由來推諉責任。
信任必須有檢查的支援
「信任是好的，但檢查更佳。」這樣的說法其實是不智，而且錯誤的。正確的觀念應該是：檢查要有信任的伴隨。沒有執行檢查的信任，只能說是盲目的信任；檢查可以促進信任，也就是有檢查才有信任的產生。有了檢查的執行，才可以增進彼此的信任，消弭員工的不安，並給予安全感，以及創造未來發展的可預見性。
檢查體制中常存有的一種想法是，百分之九十的人都會懶惰、欺騙、說謊及偷竊。但這樣的想法所帶來的後果卻是，百分之九十五努力且誠實工作的員工感到自己不被信任，以致於工作道德淪喪。設置這樣的檢查體系，竟然只是為了要預防百分之五、這一小部分人的惡劣行為。基於這樣的心態而執行檢查工作，是無法達到檢查的真正目標的。檢查的設置應是針對工作績效成果，只有少部分的檢查才是針對避免欺瞞、舞弊而設，隨時有規律地對員工的工作成果進行檢查，實際上就可以杜絕欺瞞事件的發生了。
檢查必須要個人化。因為在每一個被檢查以及被評估的體制、事件和情況背後，涉及的全是個人。實際上檢查的最終工作，便是要對個人的工作成果、行為及能力做出評估判斷。
檢查創造主管與部屬之間的互信
規律性的檢查可以消弭員工的不安和猜疑，也是建立主管和部屬間互動最簡單、有效的方法，而這樣的互動是建立於信任的基礎上。員工最大的抱怨往往是，他們的工作沒有受到主管的重視，而不是他們被主管批評；只是這樣的抱怨大家都沒有明說，因為根本也沒有人關心這件事。事實上，檢查如果得當，可以是主管發現部屬工作成果的好方法，檢查不能只是為了要找出錯誤、根據結果對員工進行懲罰。檢查工作可以用一種主管與部屬間的對話方式來執行，只是從以前的經驗來看，幾乎可以確定的是，通常員工並不排斥被檢查，反而是主管本身會抗拒執行這項工作，因為他們覺得這要求超出他們的專業和管理能力範圍，所以檢查工作也被視為是一項麻煩。但如此一來，他們也規避了自己應負的責任，錯失了可以創造與部屬積極對話的機會。
檢查通常只需要抽樣檢查，看看一切規則是否都確實執行了。檢查的目的應該是為了要證實──信任並未被濫用。
信任像是脆弱的植物，需要不斷地照顧、給水分及養分，否則很快就會枯萎；信任一旦喪失，便很難再建立。
但因為許多人對於領導的認識有著極大的誤解，以致於某些企業使用不當的檢查方法，這反而會造成反效果。麵包糕點手工師傅經濟協會在二○○四年一月份出刊的雜誌中，曾報導了一個在所有分店中裝設監視攝影機進行檢查的實例。從總部辦公室，老闆可以經由攝影機隨時看到所有分店的情形。雖然根據該家企業的說法，攝影機主要不是在監視員工的舉動，而是為了檢查貨物的擺設是否井然有序、餐桌是否乾淨、是否有足夠的貨物上架，以及了解顧客人數的多寡，但就算不是為了要監看員工在收銀台收帳的情形，卻也是一種不信任員工的表示。這樣的方法會讓員工失去對工作的自信心。匿名的檢查系統只會破壞彼此的信任，即便該套系統用了最先進的電子科技產品加以輔助。我建議這家企業的老闆，最好的檢查方法不是坐在辦公室中「隔空觀看」，而是實地去看員工工作的場所，與他們進行對談，深入了解情況。
檢查加強員工的自信心
在企業中如果彼此互信形成一種氣氛，員工的自信心也會隨著增長。除此之外，上司對員工的規律檢查，也可以讓上司的行為更具可預期性；也就是說，當員工和上司談到工作上的細節問題時，員工將能更了解上司的想法，因為他們可以從中了解他的目標，以及他的價值觀。如此一來，員工也更有機會向上司表達自己的觀點與立場，而當他們做決策時，也可以知道上司對他們的期待是什麼。這種介於上司和部屬間的對話次數越頻繁，便越有可能讓對話的形式成為公司中的一種日常例行事項。員工可以知道上司對他們的看法和評價，什麼是上司期待的，什麼是上司不樂於見到的，對員工來說，這樣比較不會有意料外的事情發生，整個企業文化便不再只是能看到，同時也能感覺到。嚴格來說，企業文化其實是一種根本無法描述的現象，但在這樣的公司氣氛下，員工在工作時會覺得較安心，可以將全部的心力放在自己的業務與決策上，也可以獲得更多的自信心，不用擔心要面對的會是個無法預期、無法看透的上司。
相反地，員工也有可能經歷的是另一種完全相反形式的檢查，也就是專找錯誤、形式官僚，而且完全沒有目標的檢查；這種形式的檢查純粹只談論弊病的表象，卻完全不論內容、意義以及要達成的目的。遇到這種情形，我只能說這些員工真的「很倒楣」。
優劣不同的檢查帶來的是「良性循環」與「惡性循環」二種截然不同的結果。「惡性循環」的檢查是以一種管束的形式進行，最終會導致失敗。相對地，「良性循環」指的是一種可以用來鼓舞員工進步、發展的檢查方式。
法國楓丹白露的歐洲工商管理學院的管理學專家曼佐尼及巴梭研究發現，企業裡也有一種和學校中一樣的機制反應：老師對於學生有特定的期許，而這樣的期許行為會被盡力達成，以期學生最後能符合該期許要求──如此一來，便形成了一種「自我實現的預言」（Self-fulfilling prophecy）。在企業中，員工工作成效不彰的原因，常是來自於上司的期待，舉例來說，員工只要有一次因疏忽犯錯的記錄，領導上司便很容易將他歸類為失敗者，同時也用這樣的態度對待他，於是員工的工作業績便真的越來越差。這種「失敗症候群」在企業裡十分常見，只是領導主管卻絲毫不自覺。曼佐尼及巴梭的這項結論是出自於一項他們主持長達十五年的研究結果。還有一點值得注意的是，所有被稱為錯誤的事真的就是錯的嗎？或者那只是表象的錯誤？還是許多主管對於錯誤這個題目，其實並沒有正確及合理的看法呢？
「良性循環」相對地便是朝著一個完全不同的方向進行，因此結果也和「惡性循環」截然不同。
檢查所帶來的其他好處
檢查帶來自由及責任感
人都喜歡自由，特別是當他具有某種能力，而這種能力剛好又可以自由運用時；他可以運用這樣的自由，盡可能地為自己的個人利益創造成就。其實，這種個人利益的追求是可以和企業及其他組織的利益相結合的，像運動團體、職業足球隊以及每個球隊中的個別球員就適用於這樣的例子。當然，我們也要注意的是，在這樣的關係中，人們會不會恐懼擁有自由，或是沒有能力去使用所擁有的自由呢？組織中的自由必須也同時是兼具責任感的自由，這樣才有意義。企業將特定的任務移轉給經理人，同時也給予他們自由，讓他們自己去發現怎樣才是執行這些任務最合適的方式。在這個被允許的自由空間中，經理人可以、也必須要自己做決定；經理人應該要有這樣的權限和決定自主權。當員工擁有決定自主權時，代表了他也將接下所有應負的責任。責任是指他必須為自己的行為與決定負責。
在以信任為基礎的組織與領導中，主管其實是有意識地將自由權移轉給員工，讓員工可以、也樂意去執行他被賦予的職權。但這不代表，在權力移轉之後，上司便可以不必再去關心事情接下來的進展，或者只是一季一次例行看一下員工呈上來的報告。上司和部屬間的互動和親近都必須要善加利用，這樣才可以看到員工是以何種方式執行所交代的任務。如果通過有意義的檢查結果顯示，員工的方向正確、決定無誤，那麼漸漸地轉移出去的自由權也就可以確定下來。這也就是我說的，檢查不只是可以確定這項自由權的確可以交付出去，也是未來繼續賦予該員工自由權的確切根據。至於上司和部屬一起訂定的檢視目標，也可以幫助主管確定可以將自由權交給部屬。如果沒有檢查、確定工作成效良好或令人滿意的話，就不該將自由權交出去。在面對實際的任務及決策時，員工和上司之間的對談，溝通有助於化解員工在執行任務時會有的害怕和恐懼。在共同的對話中，雙方都可以將恐懼和害怕理性化，上司可以鼓勵員工試著去做一些新的嘗試。但無論如何，最終部屬都必須要自己做決定，也同時要為自己的決定負責，這是上司不能為部屬做的事，只是雙方或許可以試著經由共同思考而有新的想法產生。而在檢查範圍內，最後上司也能確定，那些是可以從經驗中學習的，以及他的員工是如何在處理這個問題。
檢查帶來成效及創造力
自由與信任能激發員工在工作上的成就和創意。人都喜歡成功，這就是激勵工作動機最大的因素。創造力只有在自由的空間下才得以發展。透過檢查，可以知道員工工作的成果並分析促成該成果的因素，有評估也有鼓勵的作用。透過檢查還可以確定，員工和部門是否得到發展創造力所需足夠的自由空間。在進行檢查時，促成工作成效的因素、方法以及輔助工具，都應該要一一仔細說明，這當中也包含員工自己發現的有創見的解決方案的說明。而在聽取說明當中，主管也應鼓勵員工嘗試新的解決方案，即使這個解決方案較具風險性，只要不會危害到公司的生存，鼓勵員工嘗試是無妨的。有關細節的了解、觀察，以及上面所談到的事項，都只能透過上司與部屬間具體的、有目標取向的對話才能達到。主管應該要多鼓勵他的員工，只要在公司規則所允許的範圍內，都可以盡量地發揮自己的極限與才能，而公司也會給予他最大的支援。如此一來，員工便可以得到勇氣、力量與自信。這樣的檢查對話能幫助員工克服心理障礙，消弭很有可能一開始便存在員工心裡的恐懼感。恐懼只有在例外的情形下才能激起創造力。對話可以讓上司和員工間的關係「正常化」，避免一些上司與部屬間「畸形」企業文化現象的產生。由此可見，定期的檢查對話是有助益的。
檢查也可以增進員工對工作的認識、公司上下間相互的了解，以及更清楚工作中應遵循的方向。像這樣針對實際事項進行檢查對話，有助於意見的交換，它可以告訴我們，那些基本上是可行的、其他參與者所抱持的看法又是如何。有了意見的交流，才能達到理解、共識，因為並不是所有的員工都十分清楚企業的真正目標在那裡、那些領導行為是被期待的，以及有那些公司文化要素是重要的，而上司也可以在意見交流時，清楚得知公司在未來的方向上是否有需要改進的地方、是否有他未曾留意到卻仍有待解決的問題存在。在討論時，他可以藉此讓員工對於正確的方法、路徑以及目標有更清楚的了解、更有概念。企業員工不能每個人各自吹奏自己喜歡的曲調，而是應該要協調一致。要求整個企業員工的步調及方向一致，這需要對事務先有全盤的認知、了解，以及員工彼此都能理解、有一致的共識。
檢查的另外一項功能便是可以讓一切透明化。經由檢查，上司更能了解企業中每個人職位間的關聯性及特性，這樣他才能將這些認知運用在更複雜的關聯上，讓事情透明化，讓整個可能涉及更大範圍的事件都能清楚、易懂，如此建立起自己的企業文化、並加以珍惜維護，企業的未來發展才能得到支援。而這所有的前提都在於，上司要關心自己部屬的工作內容及成果。檢查基本上的貢獻便是可以讓上司和部屬互相學習。上司也無法知道所有問題的解決方法，也不能毫無疑慮地對所有事情做出正確判斷，因此，從互動對話中，意見及知識便可不斷地發展出來：觀察事情的角度是否正確？採買該樣商品是否有意義？提高薪資是否合理？在對話中，上司與部屬雙方都能進步，且得到更多了解，對彼此都是十分有價值的。計劃進行中，或在達到特定目標的途中進行檢查，不但有助於清楚了解自己目前的所在位置，同時這樣的中途成果報告也可以發揮其他作用，如員工可以經由得知自己已達成的工作成果而受到鼓勵、加強信心，再往下進行，而獲利的就是部屬與上司。一個智慧型的檢查文化，是建立在對於價值觀與美德有共識的基礎上，這是企業應該要做到的。信任的意義也在於，將企業規則簡化到只要規範最基本的事項，以及能清楚明白實際企業目標便可。
最後，我們將檢查所要達成的目標再做一次重點式的整理分析：
․限制縮減錯誤的可能性。
․加強整體組織中的信任──檢查與信任是相伴相隨的。
․發展及加強員工的自我信任感。
․經驗交換──最主要的是上司和部屬之間的經驗交換。
․支持及鼓勵自由、責任感、工作成效及創造力。
․全面性的知識了解、達成理解和共識，以及清楚的目標方向。
11 簡單管理就由聰明的檢查制度做起
見微知著
在我接任ALDI工作的前後，我由不同企業中得到的經驗再三印證，在管理階層中，不管是自覺或非自覺，管理人總是遶了太多遠路在做事。
這種一直在做複雜事的情形，不只是出現在私人企業中，連政府或公家機關也一樣，尤其是當人們已經習慣將所有的事項都盡可能地複雜化，希望藉此防止錯誤的產生，讓一切能正確且完美地運作完成時。因此人們也相信，指揮部門、內容無所不包的報告，以及來自檢查部門的所有數據資料、（當然最重要的是）預算目標，這些是永遠不可放棄的。於是人們致力於風險管理、知識管理、標竿管理、顧客關係管理等系統，但對於「簡單」管理和內容及可用性卻一無所知。
「簡單管理」提供了另外一種管理規則和中心思考。如果你把檢查當作企業管理經營中最基本的方法，那麼更應該要利用「簡單管理」的思考原則，因為檢查本身便可以成為一項簡化事項的方式。
這個方法就是：清楚及放棄。以下就是對這個方法的解釋、說明：「檢查清單是為了自我檢查──我做的是否都是最簡單的？」
清楚的目標
1. 這個任務或計劃有什麼樣的意義或目的？應該達成的效果有那些？
2. 為什麼要執行這項工作？
3. 我是否清楚、詳細且明白地說明了這項任務？清楚的程度是否連門口的管理員都可以了解？
4. 對於實際參與任務的執行者，該項目標是否也可以當作他的行為指標？
5. 是否有簡單且清楚的範圍條件？
6. 是否清楚地說明了雖然少卻基本有效的價值觀及信念？
如果還有地方有疑問，那麼你應該再問自己五次這些問題：你可以問問自己五次究竟這件事情的意義、目標和目的在那裡。這些決定成敗關鍵的重要問題便是所謂的「為什麼」問題。正確的題問要遠比正確的回答來得重要。
實踐簡單原則的進行方式
1. 我是否擁有健康的理性態度？我是否加入了自己的想像和經驗？我是否運用了簡單管理的思考風格？
2. 我是否有好好組織、規劃整個過程，讓不同的員工、部門及機構都能自動執行分配到的任務？
3. 我是否對於執行任務有所恐懼？
4. 我要承擔的風險有那些？
5. 為了減少風險，我可以採取的行動有那些？或是我可以和那些人共同分擔風險？
6. 我是否太少注意到規則了？
7. 我是否有充分利用會談的機會，找出解決的方法和創造性的想法，而不是只在利用機會和別人交換一些無用又剛愎自用的想法？
8. 我是否自問過，我還可以放棄些什麼？
以上兩項是通往簡單管理之路的一般性主要思考原則，在執行檢查任務時可以發揮極大的助益。以下我再提供一些類似的思考方式：
聰明、有價值且有同理心的檢查制度中，主要的思考原則
1. 理想的前提：
(1) 給予企業、部門和員工清楚的行為目標。
(2) 對所有重要的職務內容，包括重要任務、決策權等，都必須給予簡單扼要、具體且能明確執行的闡釋、說明。
(3) 上司和員工之間的層級責任及上下從屬關係，必須直接劃分清楚。
2. 必須具備的前提：
(1) 一個以信任作為降低複雜性方法的企業文化。
(2) 「我們可以犯錯」這樣的句子，不是空喊口號的企業文化。
(3) 以個人的責任心作為主要模範的組織文化。
3. 方法：
(1) 每個月選擇特定數量的事物對直屬員工進行檢查工作。
(2) 根據經過深思熟慮的抽樣檢查計劃，執行檢查重點要項。
(3) 在詳細的會談中，向員工說明自己的評估結果，並撰寫成一份包含判斷、批評和鼓勵的書面報告。
聰明、有價值且有同理心的檢查十大守則
1. 基本上，所有的項目和細節都有檢查的價值，因為經由這些檢查，可以對企業中最基本的事項有所了解；經由細節的檢查結果，可以知道員工是否確實了解、實踐這些基本事項，以及這些基本事項是否確實可行。
2. 在選擇檢查重點時，應注意下列事項：
(1) 什麼是重要的？最好的機會和最大的風險在那裡？
(2) 發展和策略的優先考量是什麼？
(3) 對維持企業內部秩序來說，最重要的是什麼？
(4) 在制定檢查計劃時，也必須考慮到法令和企業所訂定的規範。
3. 最主要的是將檢查視為是上司和員工之間溝通、了解的最佳方式。
4. 作為上司，必須定期執行詳細、負責的檢查計劃。檢查是一項辛苦且耗時的工作，但這項工作是可以經由設計良好的抽樣檢查制度來減輕工作量的。可以用來檢查的項目、題目和機會有數千個，但要謹記，只須從中取十個來執行檢查，便足以知道所有發生的事項了。
5. 會談是蒐集資料、分析、評估和做結論的最重要方法。檢查必須以信任為前提。
6. 檢查是一項管理機制，它也可以成為激勵、整合員工最佳的方式。
7. 經由行為和實例，你可以向你的員工證明，檢查對於員工本身、上司以及整個企業能產生的正面效果有那些。
8. 將檢查視為是找到更好的解決方法的對話及研究計劃，同時也是共同學習的最好機會。在檢查的同時，也可以研究員工所採用的理由和行為背後的思考方式及行為模式究竟是什麼。
9. 試著與員工從不同的角度共同對同一主題進行思考，並試著找出新的可能性。
10. 對員工的建議：請接受上司的檢查，甚至於請求上司對你執行檢查工作。因為你可以藉此找到自己在企業中的地位及未來方向，並對你的任務和責任有更進一步完整的認知與了解。